hr管理的基本理念(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 理各種保險、住房基金、職工培訓等大量的工作。象這類工作沒有專職的人員從事，每個人都是一身多職，使得有很多工作是管也管不好。根據(jù)市場的發(fā)展，改革的需要，人事部門機構需要科學地靈活設立。 大中型組織中，加大改革力度，實事求是，根據(jù)工作量及內容繁復程度，可以將人事部門工作細化，分為行政干部管理、技術干部管理、工人管理、勞動定額管理、勞動保護管理、各類保險管理等股或組。小型組織、個體私營經(jīng)濟，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內容設在綜合部門，設立虛體人事部門，如國外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術的工作人員兼任。這樣既減少了冗員，又加強了管理，提高了工作效率。五、人員專業(yè)化目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點：他們懂生產實踐知識，便于生產一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調各部門各層次之間的人員、部門的關系等。但總得來說，他們缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學的管理思想和管理手段。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個問題了。他們的主要策略是：吸收、接納納受過專門教育的專業(yè)性人才。對人事工作者進行專業(yè)培訓。加強調查研究，加強橫向學習。其實，在市場經(jīng)濟形式下，隨著政企分開、黨政分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事部門本身也應該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。這也是組織改革的一個重要組成部分。四、八大務實觀念建立人才培育模式 教育訓練并非只是花錢就有效，企業(yè)主與員工雙方均應以更務實的角度去思考，重新檢視教育訓練的目的，讓人才培育不再只是隨口說說而已。 作者：邵清本 工作環(huán)境不斷地改變，過去學校教育所傳授的知識已不足以滿足職場上的需求；另外，所謂師徒傳承的知識傳授方式，也因科技進步提高對新技能的要求而受到挑戰(zhàn)。對組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產力的工作外，‘學習’也是工作的一部份?！　閹椭鷨T工學習，教育訓練已成為企業(yè)界最通用的主要方法。為進一步長期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓練計劃。企業(yè)投入大量資源培育員工，然而員工是否因而有所成長并提升生產力？答案可能不完全令人滿意。甚至于有些員工在學得一技之長后，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營者對教育訓練的目的產生質疑，從經(jīng)營者的觀點而言，與其幫他人培育人才，不如直接向對手挖角更快。如此惡性循環(huán)的結果，使得企業(yè)與員工之間所賴以維系的忠誠與信賴關系因而逐步瓦解，而最直接的影響即企業(yè)大幅縮減培訓人才預算，也更造成優(yōu)秀員工外流，形成人才反淘汰現(xiàn)象。面對大環(huán)境改變，員工的教育訓練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓練的目的，并以更務實的觀念建立正確培育人才模式。基本上，企業(yè)在擬定人才培育計畫時應思考下列幾個的重要觀念：觀念一：主管有意愿學習，才能建立良好的企業(yè)學習文化所謂企業(yè)學習文化，是指在組織中建立一個讓員工樂于學習的環(huán)境，不只在硬體上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會認同，用心重視學習?！　∈聦嵣?，企業(yè)要建立學習文化并不是一件容易的事情，如許多主管常藉公務繁忙無法分身為由，避開上課。甚至于在心態(tài)上認為無法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個人的重要性。一旦主管們這種偏差的觀念形成風氣，將會降低員工主動學習的熱情，教育訓練的成果也因而大打折扣。另外，因為景氣不好，企業(yè)經(jīng)營者往往以業(yè)務目標的達成為主要導向，并且盡可能減少教育訓練這種比較長期性的投資，使得原先已建立的學習風氣因而中斷。其他如組織變動，也即易造成訓練計劃中止或改變。　　因此，學習文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因為景氣、人事異動、組織變化而停止經(jīng)營學習環(huán)境。而主管們也應認清所扮演的角色不只是工作上的領導者，同時也必須是學習的領導者，他們除必須提升員工本職專業(yè)知識與技能外，更重要的是建立企業(yè)的學習文化。觀念二：員工是知識工作者，應對自己的專業(yè)負責美國當代最有名的管理學者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認為，企業(yè)員工都屬知識工作者，他們要對自己的工作生涯負責，并主動地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。由于知識工作者在本身的專長領域內是專家，因此工作上的自主性較高，與傳統(tǒng)上聽從上級命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當然他也必須為自己的工作負責。 　　知識工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專業(yè)技能需求，因此必須不斷地進修與學習，以充實其謀生技能。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動也成為常態(tài)。企業(yè)與員工之間將由過去的雇傭關系，演變?yōu)樗^專案合作的伙伴關系。從這個觀點而言，每個知識工作者都自成一個事業(yè)體，因此，企業(yè)沒義務也無法負責員工的生涯教育訓練。觀念三：員工的專業(yè)技能應依附在企業(yè)的資源上企業(yè)經(jīng)營者常擔心投入大量資源所培育的員工，在可以獨當一面時，往往跳槽另謀高就，但不投資員工訓練，又怕更無法留住人才。事實上，企業(yè)的教育訓練重點并不在培育所謂的‘超級員工’，而應是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。 　　足夠的專業(yè)能力是勝任工作的基本條件，但是要提升生產力目標，尚包含與同僚之間的溝通與合作、配合企業(yè)政策執(zhí)行職責所負的任務，及善用企業(yè)資源，以更有效率地完成工作等多方面的條件。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓練員工產品的專業(yè)知識與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無法獨當一面完成所有交易過程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫存管理、配送系統(tǒng)、售后服務、產品的品牌知名度等。當員工依賴組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。在這種運作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績效，讓工作更有成就感。而企業(yè)也不必擔心員工能力提升后將另謀高就，因為轉換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專業(yè)能力與他公司的資源無法配合所可能產生的風險，如此，可減少人員流動及訓練資源浪費。 觀念四：專業(yè)知識的傳授應以建立共識為目標員工專長上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。尤其在所謂‘專案性組織’已成為企業(yè)運作常態(tài)下，各單位間是否能建立共識將是成敗關鍵。由于許多企業(yè)在教育訓練上常未考量組織需求，而過于偏重個別專業(yè)知識的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產力卻未見改善，主要原因在于缺乏共識。所謂共識包含對組織目標、經(jīng)營理念、工作態(tài)度等之認同，而這些都是教育訓練的主要目的。因此在規(guī)劃教育訓練時應彈性配合短、中、長期的企業(yè)目標，如企業(yè)在推行e化時，于內部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識管理系統(tǒng)等政策，教育訓練即配合這套政策讓員工建立共識并朝共同目標努力?！　×硗猓沧R尚包含所謂共同的語言。由于員工彼此在專業(yè)領域上的不同，因而對事情的表達上也會有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。藉由教育訓練可讓員工建立共同的語言，在溝通上更易建立共識。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓練方式就訓練方式可分為內訓或外訓。內訓即由企業(yè)人資單位設計課程，由內部人員或外界專家至企業(yè)擔任講師，負責教育訓練工作；而外訓則是外派員工至外界的企管公司或學校受訓。一般而言，有關企業(yè)內規(guī)、產品知識，行銷技巧等方面大都以內訓為主；而屬于專業(yè)領域，如財務、企劃、經(jīng)營管理等方面，因屬于特定人員的專業(yè)需求，則以外訓較多?！　〕诉@些基本原則外，在選擇訓練方式時，必須考量員工心理及企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內人員擔任講師時，應注意其平時在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔任講師，向員工傳授‘如何做個好主管’、‘領導統(tǒng)御’等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領導能力并不突出，則無論其授課內容再如何精采，都不易引起學員共鳴?！　×硗猓谄刚埻鈦碇v師或外派員工受訓時，須考量講師經(jīng)歷背景，選擇與自己公司文化或理念相近者為宜，以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大，讓員工在受訓后產生對企業(yè)政策無法認同的現(xiàn)象，反而造成內部在溝通上的困擾。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機會參與訓練課程，若能藉由知識分享的途徑，必可讓資源運用達到事半功倍的效果。然而，常見的情況是員工將知識存在個人腦海中，其他人無法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識中認為與他人分享知識會讓自己價值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要別人不會，即可顯示自己專業(yè)能力的價值；二、在組織中沒有適當?shù)臅r間與場所讓員工有意見交流的機會；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動與他人分享知識；四、其他員工對吸收他人的知識，沒有積極的意愿?！　≡诩ぐl(fā)員工分享知識方面，基本上須從內部學習文化與環(huán)境著手。如有不少公司成立讀書會，日本企業(yè)也常設立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見交流’等，都是企業(yè)提供適當?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達成知識分享的目的。而制度面的設計亦不可忽視，企業(yè)必須提供足夠的誘因，激勵員工愿意主動分享與吸收知識?？煽紤]建立內部講師制度，并納入績效考核予以獎勵。觀念七：企業(yè)內部會議是最實務的訓練機會員工的教育訓練不只是人力資源單位的責任，單位主管更是責無旁貸。事實上，在工作場合中，開會是最好的訓練機會，會議除了溝通意見與解決問題外，一場有規(guī)劃的會議更可讓與會者學習組織問題、策略思考、表達意見、解決問題、溝通協(xié)調等能力。而一位稱職的主管也必須是優(yōu)秀會議指導者，他不一定要當任會議主持人，但可發(fā)問或提示等方式引發(fā)與會者熱烈討論，從這些過程中學習思考與溝通。　　在美國軍隊中，有所謂‘行動后檢討’的制度，即在每次的行動后，所有的人都要一起開會，檢討什么做得好，什么做不好，重點是，每個人都要打破階級之分，不論是將軍還是士兵，都可以說出心中的話。企業(yè)主管也可以學習這種做法，在每次行動后進行檢討會議，這樣的過程所學到的經(jīng)驗和教訓，就是對員工最好的訓練。另外，必須注意的是，在這種會議中，主管必須秉持‘找出事情錯誤原因，比找誰該對錯誤負責更重要’的觀念，員工才愿意說真話。觀念八：內部員工沖突也是一種學習在工作場合中，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認為沖突是壞事，有能力的管理者應避免沖突發(fā)生。根據(jù)美國管理學會針對中、高階主管的調查發(fā)現(xiàn)，處理沖突占用管理者20％的時間，可見沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，因此應以更理性觀點去面對它。　　每個單位各有其職責領域，原本對事情認知上就有所差異，如業(yè)務單位較偏向于短期目標的達成，而幕僚單位則可能會就長期的策略深入考量，看法不一致時，沖突在所難免。然而這種認知差異所造成的沖突，管理者應其視為一種學習機會，讓不同專業(yè)領域的員工經(jīng)由沖突爭論過程獲得成長。當組織內部一團和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時，管理者應警覺這是老化的癥兆。為激發(fā)組織活力，管理者可考慮引進一些價值與觀念不同的部屬，讓不同聲音在內部塑造出沖突文化，而管理者不一定要親自處理所有的沖突事件，應讓部屬自行學習協(xié)調與溝通，使每一次的沖突都成為機會教育。所以說，沖突也是一門‘學習’課程。　　以目前所存在的雇傭關系而言，企業(yè)與員工之間應以更務實的角度去思考訓練問題。員工將自己定位為知識工作者，就應不斷充實自己并時時創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營者愿意高價雇用，而企業(yè)主要責任即整合、分享員工知識，并適時提供必要的訓練。五、如何評量企業(yè)的合理人力？ 企業(yè)擁有多少員工最適當？是要精簡人力，還是多多益善？要得到答案，應從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量。 作者：孫童培 從事人力資源的主管常要面對一個問題：企業(yè)的合理人力應為多少？尤其是每年第四季全公司開始編列隔年年度預算，且所有部門的人力預算編制完成，逕送人力資源匯總時，身為人力資源主管的你，怎么知道加總出來的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒有一套衡量的指標可供參考？這些指標各代表什么意義？誰的人力運用比較合理？在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個個案為例，請問甲、乙兩家公司的人力，誰較合理？　　甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年營業(yè)額約九億元，員工平均專業(yè)年資二點一年，平均學歷為大學，平均用人成本每月約三萬六千元，年離職率約40％，離職者的平均年資約四點八個月，其新人的養(yǎng)成期為半年。　　乙公司是另一家IC封裝業(yè)，成立近十六年，員工約八千人，年營業(yè)額二百億元，員工平均專業(yè)年資三點八年，平均學歷為二專，平均用人成本每月約三萬三千元，年離職率約21％，離職者的平均年資約十個月，新人的試用期為半年?！　∷^合理的人力，可以從三個層面來看：　　一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產能？　　二、這些人力產能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價值？　　三、在創(chuàng)造價值的過程中，損耗了多少的產能？　　針對第一點，我們可以說甲公司的人力產能（專業(yè)年資加上學歷年資）約為十八點一年（二點一年加上十六年），乙公司則為十七點八年（三點八年加上十四年）。其中甲公司為取得十八點一年的人力產能，平均每月要花三萬六千元的成本；乙公司則以每月三萬三千元的成本，取得十七點八年的人力產能，計算取得每一單位人力產能的成本，可知甲公司比乙公司使用較高的成本取得單位人力產能?！　≈劣诘诙c，甲公司的人年產值為一百五十萬元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產值。　　至于第三點，甲公司與乙公司的新人試用期都是半年，甲公司的年離職率為40％，乙公司的年離職率為21％。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓新人，很難有實質貢獻，故若有人離職，其對企業(yè)的實質損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù)　年離職率　平均用人月成本　養(yǎng)成期。故甲公司的年離職損失成本為四千一百四十七萬二千元，乙公司的年離職損失成本為三千三百二十六萬四千元。其中甲公司因其離職者的平均在職年資僅為四點八個月，未滿養(yǎng)成期的六個月，故損失成本的估算以四點八個月計。又甲公司一年的人事總成本（員工人數(shù)　平均用人月成本　十二個月）為二億五千六百二十萬元，乙公司一年的人事總成本為