清華大學戰(zhàn)略管理筆記(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 對）主動行動？對我們戰(zhàn)略的反應競爭對手的潛在能力1） 快速反應的能力：環(huán)境變化很快的時候，讓你做出一個舉動成與敗和對手是否也能做出快速反應密切相關。2） 適應變化能力：外部注意力（銷售知道是否能傳遞到高層那里？）及判斷；資源現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品3） 持久競爭能力：資金儲備、技術(shù)、管理層的一致性4） 增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力競爭對手分析與企業(yè)情報系統(tǒng)1） 競爭對手情報系統(tǒng): 建立競爭對手檔案 a、動態(tài)簡報。 b、分類分析簡報。 c、戰(zhàn)略分析報告 2） 供應商情報系統(tǒng): a、品種及規(guī)格。 b、質(zhì)量。 c、價格。 d、銷售人員個人信息 3） 客戶情報系統(tǒng): a、客戶的采購決策人信息。 b、客戶的財務狀態(tài)信息信用評價戰(zhàn)略集團 戰(zhàn)略集團：采用類似的市場定位、具有類似的戰(zhàn)略的企業(yè)的集合；或者體現(xiàn)類似的顧客價值理念，并具有類似的能力的企業(yè)的集合 集團之間存在著不同程度的靈活性障礙。主要的區(qū)別因素是什么?客戶產(chǎn)品用途 客戶的價值曲線在哪里？ 在為消費者服務方面，競爭者有哪些不同?戰(zhàn)略集團的區(qū)分：摩托車行業(yè)不同的判斷客戶　高收入/低收入產(chǎn)品 大排量/小排量用途 交通/休閑運動第一層?休閑階層?大排量?基于性能?專門銷售?價格附加銷售獎金第二層?大眾階層?主要用于交通?價格敏感?大量廣告競爭?寶馬?哈里戴為森?川崎?本田?雅馬哈?鈴木競爭?寶馬?哈里戴為森?川崎?本田?雅馬哈?鈴木?日本?印度?印尼導致兩種主要戰(zhàn)略分割分析戰(zhàn)略集團1） 描繪該行業(yè)概況：迫使戰(zhàn)略家真正試圖 “了解”競爭對手2） 觀察“機動性障礙”：發(fā)現(xiàn)使集團區(qū)隔的因素3） ?觀察變化動態(tài)： 戰(zhàn)略集團不是靜止的利用戰(zhàn)略集團分析競爭者差別化/ 特色成本領先DELL戴爾)IBM(國際商用機器)HP(惠普)COMPAQ(康柏)ACER(宏基) GATEWAY戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略推斷的關鍵 企業(yè)進行戰(zhàn)略決策：當一個信息被詳盡地調(diào)查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基礎上作出理性判斷，至關重要。1） 發(fā)現(xiàn)最基本的事實和問題的關鍵點。2） 構(gòu)建不同經(jīng)濟變量之間的邏輯聯(lián)系和分析架構(gòu)；3） 進行合理的推斷，提出合理的假設。4） 小心求證：收集進一步的信息，對假設進行證實或證偽。5） 擬訂可供選擇的行動方案。6） 方案評估與實施。10 .7 劉學分析工具的運用，不因為熟悉什么分析工具而分析。王牌企業(yè)步驟1：發(fā)現(xiàn)最基本的事實和問題的關鍵點。——東藥投資上萬噸VC，13000噸，占全球1/7主產(chǎn)能力?！呀ㄔO1年，還需10個月或1年時間如何描述一個市場的特征→VC是什么樣的一個市場？① 規(guī)模→VC需求大② 增長空間→ A：有多少消費者還沒有用； B：處于產(chǎn)品生命周期，哪個階段（用以下兩種方法判斷） 看產(chǎn)品歷史，消費者是否了解它。58年東藥掌握SVC，往前推2030年國際上就有了。 或做一個市場調(diào)研，問56個人？ 得結(jié)論：相對成熟的 → 需求相對程度。③ 是否可以細分化→無差別或低差異 →總結(jié)，需求量大，需求穩(wěn)定，無差別。在這樣的市場，東藥投資屬于低成本差異化投資策略。 用麥克爾波特“競爭對手分析”檢驗東藥即將上馬的項目能否實現(xiàn)，是否可靠→判斷戰(zhàn)略賴于成立的基本點是什么？（見TCL的戰(zhàn)略）what？ 目標 目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距現(xiàn)有戰(zhàn)略反應 主動行動？ 對我們戰(zhàn)略反應假設 自身、對手、行業(yè)趨勢潛在能力→分析東藥對自身，對平和行業(yè)趨勢的假設是否正確？本案例基于行為科學進行分析，看其假設的正確性。行動動機→行動→正確認識行為動機→因為報道是企業(yè)請記者發(fā)表的，自我感覺太好，對自己認識不足，而這樣的企業(yè)，往往不會實在地去對對手（全球范圍）進行分析，這就形不成正確的對對手實力的認識。對行業(yè)發(fā)展趨勢的，不要把自己拿到的材料就當作真的材料，案例中反映的“美國人4g/天，必備品”，4g365＞30萬噸，→信息是道聽途說。假設E= 需求平穩(wěn)E= 意味著維C價格便宜了10%，消費量↑ ＞10% →肯定不適合= 提高100% ↓50% （資料顯示 E=，E價格彈性如此之小，考慮在發(fā)生1/7的供給及變化時，價格經(jīng)計算應該↓30%60%，所以這是件大事?。┎呗裕鹤鳛榍峍C廠家要退出（長期決策）。具體做法一：在94年8月，能賣得個好價格，而且成功退出。（事實：9395年紛紛上馬，95以后價格↓）具體做法二：有人看好以后的反彈，如圖：價格時間 對于具體做法二： 確定指導思想（假設在2年6月，萬噸上馬了，價格全↓） ↓ 采取行動采取行動采購環(huán)節(jié)加工制造環(huán)節(jié)正常供應適度控制庫存，防止萬噸投產(chǎn)，以免造成積壓，同時還要注意玉米價格變化注意回款，銷售給現(xiàn)款現(xiàn)貨，甚至預付款。提高效率，降低維修率，只小修，到6月份再大修。 策略：對于磷霉素鈉 東藥資金短缺，（要具體判斷） 集資資金3000萬，集資利息率15%20% ∴ 3000萬15%2%=600萬利息 12%（一般是13%）=6000萬。 由以上兩項得6600/365=18萬，意味著每天有18萬的利息！所以解決資金緊的方案有：資金緊開源節(jié)流貸款：（不可能固定資金貸款，可能有流動資金貸款）。每天有18萬的利息，而東藥的銷售額只有56億。非法集資：不太可能，已經(jīng)集過一次上市政府關系歷史業(yè)績有好的概念 改制供應商的貨款→與供應商關系緊張）研發(fā)費用→長期發(fā)展不利銷售費用（國營企業(yè)老總一般只在萬不得已時，才減人頭費）在制藥行業(yè)，這個時代，生產(chǎn)能力根本不是問題，關鍵先進行營銷。背景材料：93年 VC價格 ＄8/kg 94年末95年初 ↑ ＄ （為什么價格↑∵ ①南斯拉夫被炸 7000噸的生產(chǎn)能力 。②日本臺風襲擊，泡湯） ↓ 剛開始99年 ↓ ＄ （在中國2000家只剩3家石家莊制藥、東北制藥，東藥） 2002年末↑ ＄13/kg。2003年，瑞士把VC生產(chǎn)能力為賣給荷蘭DSM，02年末，DSM關閉。為什么東藥在投產(chǎn)前一年做這個報道？一般在條件成熟時，先構(gòu)建者先動者品牌優(yōu)勢。東藥最大的戰(zhàn)略意義與VC市場價格聯(lián)系在一起。增加需求減少供給國內(nèi)國際：幾乎沒有可能 潛在進入者：最理想是讓中小投資者不要進來在位廠商：不可能，因為目前的價格很好。VC市場無差異→品牌忠實度，沒有意義。有差異→品牌忠實度，才值得投入 （但報道又說“10個大缸，每個大缸意味著10個銀行”，這與之又相斥，反倒吸引別人。） 格蘭仕案例分析基本事實：20億，800萬臺（空調(diào)） 500萬臺（冰箱） 價格為一半 ↑ ↑ 99年空調(diào)產(chǎn)量為800萬臺 低成本領先 以后的需求擴展后，占50%以上，占有率最大可能性關鍵與資源：與目標（動機）， 進程有關 有動機后能不能進入，以何種姿態(tài)，取決于資源和能力。資源：最重要的是資金銀行貸款√ 成本高非制冷制冷多家一家 6家跨國公司其他 合資多個品牌OEM√其他 合資OEM√技術(shù)設備√現(xiàn)金風險——高回報 √+有可能產(chǎn)業(yè)投資* 提升本國企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢證券投資 沒上市兩大基金自有資金 ？合資其它內(nèi)部集資√外部集資吸引： 對于股權(quán)稀釋 √+ 有可能上市 時間很長，是否進入輔導期，23年 →與跨國公司最有可能的合作方式—外方提供設備與關鍵配件，通過OEM出口，而在國內(nèi)市場上可能可以打自己品牌。可能性：基本有效成本領先戰(zhàn)略↓在微波爐領域擁有何種戰(zhàn)略資產(chǎn)？微波爐處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段？↑潛在競爭對手有效嗎？成本能夠領先嗎？↓制冷行業(yè)需要何種戰(zhàn)略資產(chǎn)？冰箱空調(diào)處于產(chǎn)品生命周期哪個階段？↑國內(nèi)與國外競爭對手轉(zhuǎn)移可能性業(yè)務組合合理性 有效的判斷：①能不能做到 ②有用沒用：消費者的決策/ 競爭對手的反應思維的清晰性：①找到關鍵的獨立的要素②不要把不同層面的問題放在同一層面來討論思維的完整性 窮盡所有路徑（把其它可能的資金來源）思維的動態(tài)性 變量未來可能的變化需要什么資源：按生產(chǎn)鏈條或按內(nèi)容來分大規(guī)模國際，國內(nèi)采購能力（管理）一流的冰箱、空調(diào)設計系統(tǒng)模具制造系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)秀的分銷渠道和渠道管理能力品牌的塑造與維護能力——微波爐的客戶——價格敏感性客戶，沒有品牌忠誠度對客戶需求的理解與服務力成本業(yè)務之間能力的共享產(chǎn)品生命周期的吻合度——微波爐屬Star200萬800萬，可能就不經(jīng)濟了規(guī)模經(jīng)濟上級供應商成本 自身管銷費用成本領先的可能關鍵性部件：弱討價還價能力可能增加抑價能力——彈性大規(guī)模定單：初始難，后來可能； 國內(nèi)推出其產(chǎn)品：難渠道成本（幾乎沒有可能）低價下和你爭價格上級供應商成本 高價下和你爭品牌競爭對手的反應總體判斷：①成為壟斷霸主可能性存在，但概率較低 ②多了一個制冷業(yè)的行為無事，不遵守產(chǎn)業(yè)原有規(guī)則的競爭對手，價格戰(zhàn)提前一年打響，早日成入成熟狀態(tài)。 ③進入制冷業(yè)要進一步斟酌 10. 28 211工程案例作為一個經(jīng)理，關鍵不是證明他不能成功，而是要找出辦法來如何能成功；關鍵因素能否控制它，管理它。構(gòu)建→歷史/聲譽（最關鍵的因素）期望→可靠/誘人信賴（與意愿一樣）師資（注意要相互獨立）招生數(shù)學 費收益成本重點中學學生（可計算）師資成本（可計算）場地成本（可計算）管理費用（很難看清）賠付成本（不會來）優(yōu)等生（不會來）中等生 差等生（不會來）優(yōu)等生（不會來）中等生 差等生普通中學學生目標市場承諾兌現(xiàn)率沒考上考得不理想補習生盈利 ①對于信賴的最關鍵因素，就是歷史/聲譽，若沒有，就要想辦法構(gòu)建 什么是關鍵因素：看不清楚，想象不清楚的因素往往是關鍵因素。②目標市場是否定位準確。③能否實現(xiàn)承諾？項目運作要點：①市場定位；②信賴構(gòu)建；③承諾兌現(xiàn)：兩個承諾 考上北大、清華或重點大學的承諾； 賠款承諾 企業(yè)從法律角度：兌現(xiàn)兩個中的任何一個都叫承諾兌現(xiàn)。 家長從自身角度：只想實現(xiàn)第一個承諾。管理心理咨詢（不可控）天賦（不可控）時間（不可控）在高三一年中投入的時間比例勤奮師資報名人數(shù)（不可控）競爭者分數(shù) 211學生分數(shù)錄取分數(shù)狀元團教授訣竅（輔導的有效性取決于是否有傳授性）進入北大、清華實際情況：如何控制承諾？—對不同的人簽不同的合同：78個北大合同；30個重點大學合同；其余（196830=158）是2本合同 高考市場的空間非常大，就臺灣的高考市場就有100臺幣（=25億人民幣）第一年構(gòu)建聲譽 模糊承諾 只招50個人：30個人 1+1北大、清華 重點大學60%（給考上北大、清華的學生第一年的學費作為獎學金）用考上北大、清華的學生作現(xiàn)身說法，講學校的情況（管理、師資）用考上北大、清華的學生家長作現(xiàn)身說法，講學生的前后情況變化。有一批MBA學生遇到事情就認為不能做，這是成不了大事的！ （參見“公司地位、”）1．對公司內(nèi)部分析（企業(yè)戰(zhàn)略地位分析）高層管理者的綜合管理能力產(chǎn)品研究開發(fā)工程制造與成本銷售與渠道財務實力人力資源政府關系等1）單個產(chǎn)品：生命周期——成長空間（生命周期）；規(guī)模；市場占有率[有無替代品，利潤空間（如技術(shù)合同）] 產(chǎn)品組合：各處在生命周期哪一處2）研究開發(fā)：內(nèi)部提供or外部提供新產(chǎn)品→決定技術(shù)領先的能力3）制造與成本：是否是新產(chǎn)品的設備。4）銷售渠道5）財務實力：能否對公司收入和成本結(jié)構(gòu)進行分析，對公司發(fā)展作出決策建議。 有一些習慣性的支出一直在存在，評價一個公司在公司需要發(fā)展時，財務部有無能力去融資到所需資金，用公司可接6）人力資源：評估公司擁有的人對公司的戰(zhàn)略發(fā)展有無作用。7）政府關系等：很多壟斷性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對政府關