績效管理操作實務手冊綜述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 —1所示。表11 績效管理與績效主評估的區別 績效管理 績效評估一個完整的管理過程 管理過程中的局部五一節和手段側重于住處溝通與績效提高 側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程 只出現在特定的時期事先的溝通與承諾 事后的評價由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。(二)績效管理的系統設計在績效管理的系統設計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評 估之前的工作中出現的問題所導致的。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者)能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記載使用古時有足夠的充分依據，保證評估結果的客觀性。案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領導提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業績和工作態度的評價。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業績方面，由于事先并沒有將員工的業績目標清晰地確定下來，因此在對業績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現的印象已經十分模糊，那么對工作態度的評估就更是完全憑借主觀印象了。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說依據它來做一些重要的人事決策了。其次，在績效管理系統的設計方面另一個突出的問題是在績效管理系統的建立過程中沒有充分考慮該系統使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統的設計中應充分考慮的。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評估 員工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。 再次，在績效管理系統的設計方面通常缺乏系統的良好的績效標準設定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設定主觀性程度過高。 另外，在績效管理系統的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發放等，使評估成了激發矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發放或工資調整的工具，這是對評估結果的片面應用，人們會將評估與利益分配聯系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動，等等。（三）績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標和標隙，或者對工作標準有不同的看法。案例小周的反駁 小周是實力公司總經理的秘書，她的日常工作主 是幫助總經理起草、打印一些文件，收發傳真、信件等。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低 的分數，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有 人告訴我工作的標準。” 績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評估時才確定，這就導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。(四)評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級往往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應該由接受他的工作產出的對象來評估。 評估者沒有經過績效管理培訓，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。 關鍵提示：評估者常常發生的偏見和錯誤 光環效應 由于被評估者在一個品質上表現得比較優秀，結果評估者在對其進行評估時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的評價。出現光環效應的原因是評估者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據，犯了光環效應的錯誤。 趨中效應 傾向于將被評估者所有的品質都評為平均或接近平均的水平。在1分—5分的評估標準中，常常將被評估者評估為3分。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。 近因效應 評估中較多受到被評估者最近的行為表現影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。 首因效應 評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現。 推理錯誤 在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。 另外，評估者對于如何與下屬溝通績效目標和如何進行績效反饋面談也缺乏知識和技能，造成不能有效進行關于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。(五)組織對績效管理的觀念和行動 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評估的重點。在設定具體的業務單元或個體的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。 另外，沒有能夠將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。 如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應該對認真實施績效管理的行為加以強化和鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設獎勵。五、績效管理的關鍵要素 通過績效管理可以讓員工了解到自己表現得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力。 績效管理中有幾個關鍵要素： (1)關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。績效管理具有明確的目標導向性，所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，任何工作目標之外的員工表現將不作為績效評估的依據。 (2)開放溝通的行為將持續貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評估、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。在契約當中，需要明確規定以下內容： 員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。 期望員工完成的工作職責。 員工的工作應該達到的標準。 以何種方式衡量績效。 (3)績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。六、關于績效管理，我們應該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設計和實施有效的績效管理系統就需要組織中的高層管理者、業務單元的運作者、直線經理、員工、人力資源部門共同思考的課題。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。（一)高層管理者應該回答的問題 在績效管理系統的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有： —我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策? —我們應該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效? —組織如何才能知道每個業務單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們為組織做出了什么樣的貢獻? —在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策?(包括員工發展計劃人事變動決策、獎懲等) —在不同的管理層次上應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? —如何發現業務單元的小團體主義行為?應采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義行為?—組織應該如何支持和強化業務單元之間的合作行為?—績效管理如何與組織的戰略規劃過程聯系起來?如何與組織短期的運營過程聯系起來? —組織應該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通? —員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發現和測量出來嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作? —組織應該如何使用績效評估的數據和信息? —組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵? —組織應該為不同員工分別提供什么樣的發展機會?〔二〕業務單元的運作管理者應該回答的問題 業務單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業務單元的運作管理者主要應該思考和回答以下這些問題： —公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業務單元? —你是如何向下屬傳達和強調業務單元的工作目標的? —如何才能知道員工對工作單元的目標的理解和接受程度? 一對不同層次和從事不同工作的任職者應該提供哪些和多少關于組織和工作的信息? 一應設立什么樣的績效標準來衡量工作單元和任職者的工作有效性? —你怎樣獲得工作單元的經理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作? —你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度?(三)評估者應該回答的問題． 不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如： —下屬(被評估者的工作目標是如何設定的? —下屬(被評估者)的工作是如何組織的? —下屬(被評估者的績效標準是如何建立的? —你為下屬(被評估者提供了什么訓練和指導? —下屬(被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者提高他們的工作績效? —你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執行他們的任務? —解決新的不尋常問題時，創新的方法和程序應如何建立? —你在獲取資源以完成業務單元的工作任務時應如何爭取更高層領導者的支持? —組織采取了什么行動提高你評估下屬(被評估者)績效的技能? —你讓下屬充分發揮他們的知識和技能了嗎? —你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的? —你是怎樣意識到那些影響下屬(被評估者)績效的問 題的? —你給了下屬(被評估者)什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題? —你怎樣獲得下屬(被評估者的信任與支持? —你怎樣提高下屬(被評估者的工作滿意度? —你的評估對下屬(被評估者的報酬有什么樣的影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者成長和發展?（四）被評估者應該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統的有效性。 —你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —你怎樣準確地知道自己應該做什么、應該做得多好、