專接本管理學原理賈興洪(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 程任務的分解和合成；繪制網絡圖是網絡計劃技術的基礎工作；b、時間參數：在實現整個工程任務過程中，人、事、物的運動狀態都是通過轉化為時間函數來反映的；c、關鍵路線：通過計算網絡圖中的時間參數，求出工程工期并找出關鍵路徑，在關鍵路線上的作業稱為關鍵作業；d、網絡優化：指根據關鍵路線法，通過利用時差，不斷改善網絡計劃的初始方案，在滿足一定的約束條件下，尋求管理目標達到最優化的計劃方案；網絡優化是網絡計劃技術的主要內容之一，也是較之其他計劃方法優越的只要方面；網絡計劃技術的應用步驟a、確定目標：指決定將網絡計劃技術應用于哪一個工程項目，并提出對工程項目和有關技術經濟指標的具體要求；b、分解工程項目，列出作業明細表；c、繪制網絡圖，進行結點標號：網絡圖的繪制方法有順推法和逆推法；d、計算網絡時間，確定關鍵路線；e、進行網絡計劃方案的優化；f、網絡計劃的貫徹執行；四、目標管理目標管理：組織的最高領導層與各級管理人員共同參與制定出一定時期內經營活動所要達到的各項工作目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制定的目標制定出自己工作的目標和相應的保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為各部門或個人考核依據的一套管理方法；目標的特點：a、目標的層次性；b、目標的網絡性；c、目標的多樣性；d、目標的時間性；e、目標的可考核性；目標管理的哲學a、目標管理強調以目標網絡為基礎的系統管理；b、目標管理強調自我控制；c、目標管理促使權力下放；d、目標管理注重成果；目標管理的基本過程a、建立一套完整的目標體系；b、制定目標；c、組織實施；d、檢查和評價；目標管理的注意事項a、對目標管理的原理與方法闡明得不夠；b、給予目標制定者的知道不夠；c、目標難于確定；d、目標一般是短期的；e、 不靈活的危險；第三篇 組織職能第七章 組織設計第一節 組織設計概論一、組織概述組織的含義：所謂組織是指完成特定使命的人們，為了實現共同的目標而組合成的有機整體。其中，包含三層含義：a、組織是人的集合體；b、參加組織的人具有共同的目標；c、組織有一定結構，參加組織的人必須按一定的方式相互合作，共同努力，形成一個有機整體；組織的分類a、按組織的性質分類：經濟組織：經濟組織是人類社會最基本、最普遍的社會組織，它擔負著為人們提供衣食住行和文化娛樂等物質生活資料的任務，履行這社會的經濟職能，其中包括生產組織、商業組織、金融組織、交通運輸組織和其他服務性組織等；政治組織：政治組織出現與人類社會階級劃分之后，它包含政黨組織和國家政權組織；文化組織：文化組織是以滿足人們各種文化需求為目標，以文化活動為其基本內容的社會團體；群眾組織：群眾組織是社會各階層、各領域的人民群眾，以文化活動為其基本內容的社會團體；宗教組織：宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織，代表宗教界的合法利益，組織正常的宗教活動；b、按組織的形成方式分類：正式組織；非正式組織；c、按社會功能分類：以經濟生產為導向的組織；以政治為導向的組織；整合組織；模型維持組織；d、按人員順從度分類：強制型組織；功力型組織；正規組織；e、按利益受惠分類：互利組織；服務組織；實惠組織；公益組織；企業組織的分類a、作業組織：對生產活動加以組織，是企業組織的最基本內容；b、管理組織：管理組織主要包括：日常生產經營管理組織、創新管理組織和戰略管理組織；c、財產組織；二、組織理論組織設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作，它是企業總體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提；古典組織理論德國社會學家韋伯1910年提出古典組織理論，他認為組織應是一個層峰結構，層峰結構是指組織應是一個金字塔形的結構，它有如下特點：a、有明確規定的職權等級制度；b、專業化強、分工明確；c、規章制度明確；d、不受個人情感因素的影響；e、職員的選擇和提升主要根據技術能力；這種組織結構也有其特定的缺點：a、組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位之間和單位與整個組織目標之間的沖突；b、組織是機械式的，不能適應環境的變化；c、容易抑制職工的創造性；d、不考慮人的積極性，不考慮人職工的心理因素、情感因素。實質上是把人看成是組織中的一個機器零件；近代組織理論代表人物斯科特，與古典組織理論相比，有以下三個不同的特點：a、在集權和分權的問題上主張更多的是分權。分權可以使更多的人參加決策，有利于調動積極性；b、從組織形態上來看，不主張高聳的組織結構，而傾向于扁平的組織結構，這與分權的主張相聯系，扁平組織有利于調動下級人員的積極性；c、提倡部門化，古典組織理論提倡分工化和專業化；現代組織理論現代組織理論認為組織是一個開放的系統，組織是一個社會技術系統，組織是一個整合的系統。現代組織理論主張應設定根據情況而變化的組織結構；三、組織結構設計組織機構設計的概念：組織結構設計，是通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化；組織結構設計的六項主要內容：a、職能設計：職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計；b、框架設計：框架設計師企業組織設計的主要部分，運用較多；c、協調設計：協調設計是指協調方式的設計；d、規范設計：規范設計就是管理規范的設計；e、人員設計：人員設計就是管理人員的設計；f、激勵設計：激勵設計就是設計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵；組織結構設計的原則a、任務與目標的原則：企業組織設計的根本目的是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，這是一條最基本的原則 ；b、專業分工和協作的原則：合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標；c、有效管理幅度原則：這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性；d、集權與分權相結合的原則：集權是大生產的客觀要求，它有利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題；e、穩定性和適應性相結合的原則四、組織權利相關概念所謂組織權利只要是指一中存在于所有組織內部的，一該組織中部門體系為基礎的，由各級組織領導者層層授權行為所組成的，是組織中各機構部門及工作人員得以開展工作的權力和責任系列；一般來說，各組織權利體系的結構主要是由直線關系和參謀關系兩個權力關系相交織而組成的；直線權利是上級指揮下級工作的權力，表現為上下級之間的命令權利關系；直線權力的另一層含義，是指對于達到組織目標具有直接的貢獻、負有直接的責任的權利，這兩點是直線權利的基本特征；參謀權利是顧問性、服務性、咨詢性、建議性的，旨在協助直線權利有效地完成組織目標，減輕直線人員的負擔；權利的類型a、職權；b、專家權；c、影響力；d、獎勵權；e、懲罰權；推動組織運轉的主要的力量是職權，職權是行使職位的基礎，組織主要是依靠職權來進行運作的，職權是構成組織權利的基礎；第二節 主要組織結構類型直線制組織結構a、它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門指接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責；b、直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一；缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務；因此，直線制是適用于規模小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適用；職能制組織結構a、職能制的優點：能適應現代化工業企業生產技術比較復雜、管理工作精細的特點，能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔；b、職能制的缺點：妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制；容易造成紀律松馳，生產管理秩序混亂；二、直線職能制組織結構a、直線職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用，缺點是職能部之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上級領導的工作負擔，另一方面也造成辦事效率低；三、事業部制組織結構事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業；四、模擬分權制組織結構模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題；其缺點是不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信心溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷；五、矩陣制組織結構a、在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導，又有按產品劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構；b、它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構；c、矩陣結構的優點：機動、靈活，可隨項目的可發與結束進行組織或解散；加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；d、矩陣結構的缺點：項目負責人的責任大于權利；人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響；第三節 組織結構設計一、組織結構設計的步驟組織設計的根本任務是提供組織機構系統圖和編制職務說明書；組織設計的另一個重要任務就是提供一套符合客觀規律要求的科學的組織制度；提出組織結構的總體框架；進行職能分析和設計；進行職務分析設計；進行部門劃分設計；進行組織結構形式的設計；組織結構設計的成果；組織結構設計的成果表現為組織系統圖、職位說明書和組織手冊；二、組織職權的分配與控制；組織職權設計的要求a、實行首腦負責制；b、正確領導副職；c、直接上級是惟一的；d、一級管理一級，從企業最高領導起，按照領導與被領導的關系，逐級委任職權。集權與分權影響集權與分權的因素有下面幾項：a、決策的代價；b、政策的統一性要求；c、規模問題；d、組織形成的歷史；e、主管人員的數量與管理水平；f、控制技術和手段的完備程度；g、以往分散化的績效；h、組織的動態特性及職權的穩定性；i、外部環境因素的影響；組織職權的控制組織職權控制的步驟：a、確立職權運作的目標；b、衡量職權運作的結果；c、判斷目標與結果是否一致；d、采取糾正措施；組織職權控制的方式：職權控制是指組織的約束、支配、協調管理者擁有職權的方法和形式；a、權利制約，權利制約可以表現為部門之間、管理者之間的制約與平衡；b、場力控制；c、信息控制，現代企業管理要求決策和控制必須建立在客觀科學的基礎之上，而信息的及時、準確、全面，是決策和控制科學化的前提；信息是決策的前提；控制下屬的藝術a、大棒之下應有胡蘿卜；b、身教重于言傳；第八章 組織變革第一節 組織變革概述組織變革也稱為組織變革，通常是組織為了滿足自身發展以及適應環境變化的需要，而對組織進行創新性調整和重新構造的過程。組織變革往往會以保障組織發展為目的，以組織結構改革和制度創新為手段來實現；一、組織變革的類型結構性變革a、機構設置：一個組織是由其復雜化、正規化和集權化程度決定的；b、分權管理：分權管理是指建立規模較小，但組織完善的工作單位，以促進工作人員提高工作效率，把精力投入到最需要的地方；c、變革工作流程技術革新人的革新二、組織生命周期所謂組織生命周期就是企業誕生、成長、壯大、衰退乃至死亡的過程；組織的生命周期可以劃分為孕育期和求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期；三、變革過程的兩種不同觀點風平浪靜觀；急流險灘觀；第二節 組織變革的動因與阻力一、組織變革的外部動因外界環境的變化是推動組織變革最為重要的力量；市場變化；資源變化；技術變化；一般社會環境變化；二、組織變革的內部動因人的變化；組織基礎條件的變化；組織運行、成長中遇到的矛盾和問題；三、組織變革的個體阻力經歷利益；安全；求穩心理；求全心理；保守心理；習慣；對未知和不確定性的恐懼；四、組織變革的群體阻力群體規范沖突所造成的阻力；人際關系變革所造成的阻力；五、組織變革的領導者阻力結構性變化；變革范圍的有效性；對已有的權力關系的威脅；對已有的資源分配的威脅；第三節 組織變革的實施一、組織變革的實施步驟出現問題征兆，認識組織變革的必要；選擇變革的方法：變革的方式可以分為以人為中心、以技術為中心和以組織為中心三種方式；正確地選擇推行組織變革的策略a、根據下級參與決策的程度，分為命令式、參與式和授權式；b、按組織變革所解決的問題的深度，可分為計劃性的組織變革和改良式的組織變革；c、按組織變革進行的步調，可分為突破式和漸進式兩種組織變革策略；實施變革計劃二、消除阻力教育與溝通；參與和融合；促進與支持；談判；操縱與合作；強制；三、企業再造原有流程進行全面的功能和