教你如何管理應收帳款(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 款融資　　應收帳款融資(Factoring)意義 　　商品勞務供貨商(Seller)將依買賣合同所產生之應收帳款所有權轉讓于應收帳款收買商(Factor)，而由Factor提供財務通融、帳務管理、承擔買方信用風險等服務。 　　應收帳款融資之優點： 　　 　　：征信工作由應收帳款收買商執行，增加客戶信用可信度。 　　。 　　。 國內應收帳款出售運作模式國際應收帳款出售運作模式八、結論　　應收款項有效管理為企業有效成長必要條件之一，企業經營者應能多用心思來進行管理。是營運資金管理一大要素。 　　應收款項有效管理要點： 　　。 　　，徹底的付之實現。 　　。 　　。 　　。 　　。 　　經營者應具備條件： 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　拒絕賒銷　　創業初期我做過一個試驗：分別選擇三個不同類型的用戶，各賒銷給他們價值３萬元的飼料。雖然飼料效果都挺好，但最后他們都不同程度地以各種各樣的理由拖欠貨款。為了回收貨款，我們所付出的費用甚至比應得的利潤還要多！可以設想，繼續采取這種推銷方式的后果—必將導致贏利虛化，精力分散，資金沉淀，最終使企業陷入難以自拔的“沼澤地”。 　　這個試驗促使我從創業之初就定下了一條制度：我們的產品一分錢都不準賒欠，而客商的原料款我們則保證在24小時之內付清。在國民素質有待提高、法制環境有待完善的社會大背景之下，許多人不按商業規則辦事，我們一方面盡量避免陷入“沼澤地”，另一方面又堅守商譽。這就使我們形成了突出的商譽優勢：客戶對我們刮目相看，寧愿少賺點錢，也愿意與我們做生意；養殖戶更相信我們不會生產劣質產品。事實證明，我們這樣做是成功的。 　　基于長期的探索，我進一步認識到，不準搞賒銷不僅僅是技巧問題，而且應該將其提升到更高的層面來理解： 　　第一，賒銷是一種缺乏自信心的短期行為。 　　我深信，要實現企業的最大利益，必須首先為用戶創造更多的價值，在幫助用戶獲得利益的過程中，企業自然也必然會得到發展。我們當初在掌握了鵪鶉養殖的關鍵技術之后，不是搞技術保密，而是走鄉串戶，誠心誠意地向農民推廣，幫助廣大農民迅速發財致富，最終使四川省新津縣成為全球最大的鵪鶉養殖基地。我們則通過提供技術指導、賣種蛋、賣飼料積累了1000萬元的資本。可以想象，如果當初不這樣做，也許我們至今仍然只是一個鵪鶉養殖專業戶。企業經營的最高目的應該是服務顧客，賺錢只是提供服務的自然結果而已。 　　第二，不準搞賒銷是一把“篩子”，可以使我們篩選到真正優秀的經銷商。 　　急于求成往往會留下很多隱患。如果把養殖戶的需求比作拉力，廠家和經銷商的促銷則可以看作是推力。初始階段，中間環節利潤高，來自經銷商的推力作用大；當市場啟動之后，養殖戶的需求所產生的拉力才是產品占領市場的持久動力。因此，養殖戶是否有利可圖至關重要。當拉力逐漸增大以后，企業的利益就自然會體現出來。目前，不少企業大搞鋪底銷售并承諾高額優扣，使得一些經銷商不合理的期望值固定了下來。這種短期行為最終將一害用戶，二害自己。我們不是去“求”經銷商，而是在“幫”他們與我們一起邁向成功。促銷費只能是一種短時期的戰術性安排，長期給促銷費就等于降價。真正有眼光的經銷商會選擇長遠而穩定的利益，他不會只看眼前的優扣，他看重的是企業的實力、信譽和文化，注重的是對基礎市場的開發、培育、管理和維護。而好的企業不但能提供給經銷商優質的產品，還能教給他們賺錢的本領。如果只是賒欠產品，看似在幫助經銷商，實際上這種幫助是有限的，并且容易產生矛盾，不利于長期合作。 　　第三，不準搞賒銷是一架“夯土機”，可以確保企業的銷售質量，使企業的發展建立在穩定可靠的基礎之上。 　　銷量的上升如果不是建立在確保銷售質量的基礎之上，則銷量越大企業的危險也就越大。依靠賒銷所增加的虛假銷量背后有可能隱藏著大量的呆賬、壞賬，總經理將不得不為解決這些問題而疲于奔命，本來應該用于抓管理、抓市場的時間與精力被大量耗費，久而久之，就可能將企業拖垮。 　　第四，不準搞賒銷是一塊“試金石”，有利于考察一個干部的實際水平。 　　依靠賒銷，有多少產品都可以輕易地銷售出去。如果以這樣的業績來衡量一個總經理或銷售部經理，就會使好大喜功、急功近利的人得到重用，而真誠實干的人則被埋沒。這樣就會在企業中形成一股浮夸之風、浮躁之氣，不利于企業持續健康地發展。不準搞賒銷，會促使總經理從基礎工作入手，減少短期行為。企業的真正實力來源于扎實的基礎管理工作，基礎工作做好了，即使市場暫時沒有打開也不要緊，因為那只是一個時間問題。 　　第五，賒銷害己又害人，是一種缺乏社會責任感的表現。 　　經銷商賒銷你的產品，你就會在流動資金緊張時拖欠原料客商的貨款和銀行的貸款，形成“三角債”。一旦被“三角債”套住，企業自身的正常經營無法進行不說，還會給原料客商造成損失，給銀行帶來麻煩，商譽的損失更是不言自明。 　　有鑒于上述認識，在我們的企業里，我將不準賒銷作為命令來下達，嚴厲禁止各種形式的賒銷行為。我們需要成功但并不急于求成，而是按照做“百年老店”的要求，扎扎實實打基礎，踏踏實實抓管理，老老實實幫用戶。我堅信，正是這種積極穩步的發展戰略創造了“希望”的高速度。■（編輯：藍地）(本文作者為希望集團總經理、華西希望集團董事長兼總裁陳育新先生)飼料集團多品牌復式開發市場的實戰攻略一、災難　飼料集團子公司同室操戈　　在九十年代中期，飼料行業迅猛發展，一夜之間造就了不少下轄相當數量子公司的飼料集團，為了塑造品牌優勢，這些大集團公司往往讓各子公司統一用一個品牌，這樣可以將品牌迅速作響。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北農”等。但是后來他們發現，同一集團內的各公司為了各自的利益搶占市場，在同一片市場上，密集地出現同一品牌簡直是災難。因每個子公司都是獨立核算的單位，各個公司的各種條件千差萬別，又都需要有出色的業績，于是相互間在市場上免不了發生你爭我奪的競爭，然而價格是競爭中的主要武器，于是為了搶奪兄弟公司的經銷戶、養殖戶，比如豬料精，你一噸三千元，我就二千九；我二千九賣，沒想到他還敢來個二千八……那么“正大”降價了，“希望”也得降，其它的都得跟著降。 　　大集團公司把價格殺下來了，造成了城門失火，殃及池魚的局面，一些中、小型公司也得在降價上來個跟進，不降咋行呢，人家那么大的公司都把價格挪下來了你還挺住？不想賣啦！ 　　幾年前，賣出一噸３４個蛋白質的豬料精，可賺一千元左右，而現在只能賺一百多元，稍不留神，還賺不了錢。有人說那些大飼料集團為什么不給下面分公司制統一的價格政策？——統一不了。你統一得了分公司的價格，還統一得了經銷戶的價格？2000年彩電行業為了遏止價格大戰在琛圳舉行峰會統一價格，可不到一個禮拜還不是就被山東濟南一經銷戶打亂了。二、避免比價　 多品牌復式開發市場　　幾年前，在有個春節聯歡晚會上，揀社會不良現象進行諷刺的相聲藝術家馬驥表演了一個小品，說一個香煙生產廠家每當質量下降砸了市場，廠家便給產品變一個品牌。可現在飼料生產廠家給產品變品牌一般不是因為質量差了，而是因為經銷戶、養殖戶將同一品牌的價格相比較并狠狠地殺價，迫使廠家變換品牌以回避其比較。如當用戶來到飼料門市購買A飼料，但由于A飼料的價格被殺下去了，廠家和經銷戶合謀欲把價格拉上來，于是換了一個品牌叫B，這時經銷戶就可以對用戶說：“你還是買B吧，這是新牌子，比A質量更好。”這客戶并未細究，真以為這新牌子更優質。于是就掏出比A 更高的錢將B買了。另外消費者對產品還有喜新厭舊心理，總以為奇跡會出現，好東西還在后面。飼料是生產出來讓農民買的，農民認識問題的方式是很直觀的。 　　種種原因迫使各飼料廠家不得不想此招——這就是初期的復式開發市場。化妝品市場上一國際大公司就是這么干的。一會兒“潘婷”，一會兒“海飛絲”，一會兒“舒蕾”……其實都是那個公司的產品， 有了復式開發市場，消費者對產品一旦“喜新厭舊”了，當你喜“新”時“喜”來的仍然只是換了個名字的“舊”。功能差異“吹”得利害，其實很小，讓你萬“喜”不離其“舊”．“正大”、“通威”等集團在多品牌方面做文章不多，而在編號上處心積慮，一會兒“551”，過幾天又來個“551LP”，再過幾天又來個“210”……在品牌方面做得多的首推希望集團的南方公司和東方公司。這兩家各自有數十個品牌。如南方公司的“佳好”、“川劉”、“國雄”……等等。東方公司的有“強大”、“永行”、“國強”……等等。希望集團南方公司——瀘洲希望飼料公司，建廠很長時間內，銷售局面費盡周折都難打開，總經理換了幾位，后來一位正因玩起了這一招躲過了一劫，他一下開發五六個品牌，僅一年多時間銷量上升到了月銷五六千噸。我曾在希望集團唐山強大農業有限公司任總經理，我們只生產希望品牌飼料，但1997年我們增加了生產強國牌飼料和強大牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。 玩這一招有一個毛病就是包裝物積壓大、成品庫存量大，當然也就等于說資金占用多，也就等于說實力小的飼料廠家玩不了。 　　飼料行業初期的復式開發市場就是這么簡單——同一個廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個品牌投入市場銷售，雖然廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價格不同。這只要經銷戶不說，往下面進行銷售，養殖戶是因為一時也鬧不明白，還真還以為有什么不同。但時間長了就不行了。一些文化高一點、或更聰明一點的用戶后來仔細一深究：“咦，營養指標未變，價卻為什么高了，它高的理由在哪里？”于是經銷戶難回答了。 　　紙是包不住火了，養殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的把跌下來的價格重新拉上去，或是不致于降價。于是他們惱了——不行！那怎么行！同一個廠家生產出來的，同是一樣的營養指標，怎么能價格不一樣呢！——養殖戶毫不猶豫的壓價，再讓他們花比A更高的價買B也就不干了。變戲法到此也就玩到了頭，經銷戶和廠家都只得屈從。 　　對此，可能有人會說產品品質并沒提高卻通過換牌子來變相提價，這違背企業誠信的最高原則。但用戶一味殺價，只講質優價廉，“廉”到都倒搭錢了，都不管企業死活了，我們還能再廉么？所以，當用戶的出價對企業來說是一種雙贏的結局，我認為這應當以誠信為準則；而當用戶的出價對我來說已不是損“我”利“他”了，這時的我與用戶關系的“性質”就變了。就要“因情施詐”，以改變局面為“制人而不致于人的局面”。客戶在一定的情況下是我們的朋友，甚至是我們的上帝，但在一定的情況下又是我們的對手。因情施“詐”　四招制敵實戰攻略　　初期的只換品牌不換質量的作法最大的缺點就是“詐”得過不了關，經不住細究。“