華為項目管理法(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 把時間就集中起來利用，特別是那些關(guān)鍵的任務(wù)，更應(yīng)該安排一整塊的時間，這樣確保在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)。 完成任務(wù)所需資源的配置一位知識工作者如果能夠憑借其職位和知識承擔(dān)其對組織作出貢獻的責(zé)任，并且做到實質(zhì)性提升了該組織的經(jīng)營能力以及創(chuàng)造了成果，那么他就是一位管理者。項目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹立資源管理意識。在項目經(jīng)理的帶動下，項目團隊對人，事物等資源進行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項目工作按照正常的工作計劃向前推進。 制定風(fēng)險防范計劃在識別風(fēng)險方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長遠的眼光看問題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問題。（3）不拘泥于枝節(jié)問題，要看事物的本質(zhì)。風(fēng)險響應(yīng)計劃一般從4個方面考慮：（1）規(guī)避。改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，是項目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風(fēng)險的后果連通應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。（3）減輕。把不利的風(fēng)險事件概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。（4）接受。響應(yīng)計劃可以是主動或被動的方式。 制定溝通計劃為了確保信息溝通工作的順利進行，項目經(jīng)理有必要提前制定溝通計劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細(xì)的信息發(fā)放日程表。不對在此之前，項目經(jīng)理首先明確溝通的兩個層面，一是針對項目組內(nèi)部的溝通；二是針對與高層和顧客的溝通。緊接著，應(yīng)該明確的幾個問題：（1）與誰溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的信息？頻度如何？（3）溝通的目標(biāo)是什么？（4）用什么方式完成溝通？第5章 項目作業(yè)流程項目工作的效率取決于精確的業(yè)務(wù)設(shè)計和暢通的操作流程。簡化了流程，就等于提高了效率。 界定項目作業(yè)流程 提前界定項目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項目推進過程中因為失誤而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時間。更重要的是，項目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點，對項目任務(wù)進行把關(guān)。所以，要想項目任務(wù)高效、高質(zhì)量的完成，項目經(jīng)理有必要給項目團隊建設(shè)一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務(wù)順暢地流動起來。 去掉多余的流程無論是從員工“人性化”管理的角度來講，還是從提供工作效率的交付來講，項目經(jīng)理都應(yīng)該盡量簡化組織的工作流程，化復(fù)雜為簡單。事實上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個程序都拿來，盡你所能地把它分解成許多詳細(xì)的步驟，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個步驟：你能剔除它、簡化它，合并兩個或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。 重新設(shè)計作業(yè)流程如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的實施主要有3個部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問到下面的一些問題：（1）識別問題：我知道什么？（2）澄清問題：實際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？（3）分解問題：關(guān)于這個問題我還知道什么？（4）查找原因要點：我需要去哪里？我需要看什么？誰可能掌握更多信息？（5）把握問題的傾向：誰負(fù)責(zé)這個環(huán)節(jié)？什么時間發(fā)生的？頻率多高？其實是確認(rèn)異常現(xiàn)象的直接原因。對新流程設(shè)計的要求是必須遵守3個步驟：第一個步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細(xì)節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個步驟是員工對新流程進行設(shè)計。第三個步驟是新流程設(shè)計完成后，員工通過局部試點的方式進行檢驗。新流程設(shè)計完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行過程中進一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運作更加協(xié)調(diào)。只有個環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運作，才能達到工作流程重新設(shè)計的最初目的。 確定流程的工作標(biāo)準(zhǔn)項目經(jīng)理要強化員工的執(zhí)行意識，就要制定相應(yīng)的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)，以便能夠更好地以標(biāo)準(zhǔn)化引導(dǎo)規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡單而有效。SOP（Standard Operation Procedure），即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，也就是用統(tǒng)一的格式來描述某一事件的標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟和要求，以更好地指導(dǎo)和規(guī)范日常工作。SOP的要點是對某一個程序中起到關(guān)鍵作用的控制點進行量化和細(xì)化，即使是技術(shù)不熟練的工作人員，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序快速、準(zhǔn)確地完成工作。為作業(yè)流程確定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以避免員工對細(xì)節(jié)操作的不知所措，也避免了不同的員工對同一項崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，在這種標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下，項目成員做事的效率和完成工作的質(zhì)量也得以提升。 每個步驟都要走到位項目作業(yè)流程要精確到每一個細(xì)微的環(huán)節(jié)，細(xì)節(jié)是決定成敗的一個關(guān)鍵。忽視了細(xì)節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來成就了一個項目或一項工作，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，就有可能毀掉整個項目。 負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)簡單化項目作業(yè)流程有各種各樣的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)的要求過于復(fù)雜，項目成員就要花較多的時間去理解，工作效率就會受到影響。假如將復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)變得簡單易懂，那么執(zhí)行將會變得更簡單、更有效。為項目作業(yè)流程制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并非機械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標(biāo)準(zhǔn)更加簡單易懂，且具有實用性。如果誤讀了細(xì)節(jié)的要求而沒有根據(jù)任務(wù)的實際情況進行規(guī)范，就會落入又一個教條的陷阱當(dāng)中。那樣的話，只會誕生大量脫離實際的“操作手冊”，對組織工作的執(zhí)行效果毫無益處。 創(chuàng)造有序的工作環(huán)境 簡介有序的工作環(huán)境不是與我們爭搶時間的敵人，而是幫助我們節(jié)省查找時間、帶來靈感與高效率的好幫手。項目經(jīng)理和項目成員都應(yīng)該有這樣的共識：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會更高；在臟亂的工作環(huán)境下，工作中出錯的概率就會極大地增加。第6章 項目領(lǐng)導(dǎo)項目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)矩，或者如何把規(guī)矩立起來。 設(shè)計團隊的制度與規(guī)則任何團隊都是由各種各樣的人組成的，每個人都有自己的思考方式和做事情的習(xí)慣。在這種情況下，如果項目經(jīng)理寄希望于項目成員自主管理，而不是通過嚴(yán)格的制度進行管控，結(jié)果很有可能背離管理者最初的期望。所以，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在項目工作開展之前，應(yīng)該提前設(shè)計團隊成員都認(rèn)可并共同遵守的“游戲規(guī)則”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團隊中存在的矛盾和沖突。 讓成員理解制度和規(guī)則有制度是好的，可以用來規(guī)范項目成員的工作行為。不過，如果項目成員對制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無益于管理的規(guī)范化，還會產(chǎn)生諸多不良的影響。也就是說，當(dāng)項目成員對制度和規(guī)則存在歧義時，如果不知道怎樣做，也不知道應(yīng)該做到什么程度才算符合要求，就相當(dāng)于根本沒有準(zhǔn)則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的問題，導(dǎo)致項目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾紛，讓本來就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。所以說，只有細(xì)致的制度，才能保證制度沒有歧義，而員工也很容易去理解。這樣能夠保證員工行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性。項目經(jīng)理在制定制度時，就必須堅持這個原則。 你自己要以身作則團隊的規(guī)則既是對普通成員行為的制約，也是對項目管理者行為的制約。可在實際工作中我們常會發(fā)現(xiàn)，團隊中那些最容易破壞制度的人，往往也是制定制度的人——團隊的管理者。項目管理也是一樣，當(dāng)項目經(jīng)理埋怨項目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽從管教時，就應(yīng)該意識到：項目成員會對項目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項目成員就會有樣學(xué)樣，也不去遵守規(guī)定。在項目成員看來，規(guī)則不是為某一個人制定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只許你“州官放火”，不許我“百姓點燈”嗎？項目管理的過程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項目經(jīng)理就必須做到率先垂范，將制度的內(nèi)容落實到位。這不僅能為項目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時更有說服力。 原則性問題不允許探討 并不是所有事情都能妥協(xié)，一旦在原則性問題上破了先例，管理就會陷入混亂。所以，無論是企業(yè)管理者，還是項目經(jīng)理，都應(yīng)該堅持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項目經(jīng)理要想讓項目成員聽從自己的領(lǐng)導(dǎo)，就要維護制度的權(quán)威，在對待制度的問題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個殺一個，格殺勿論。只