質量成本管理培訓(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 樣反而漏財，控制公司最容易，但市場掌控不了。要有效管理公司，控制質量成本，就要發揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓：擰干毛巾。第五講 品質成本失敗分析（上）現在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作身邊的自然現象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的。【案例】有家工廠的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產值一年有幾千萬，利潤卻只有區區5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務量也越來越大，促使他們思考，是不是應該做預算，因為預算是看得見的。多一點預算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規則里面，認為我們這個行業要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質量水平的政策，就是AQL的政策來管理。現在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內，看不到焊條，5個月之內，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評：從企業的基層開始努力地去改進，努力打破傳統概念，解決思想問題，挖潛節能，才能支撐起企業零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務方法（一）預期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統出了問題；198。 能力有問題；198。 態度和文化出了問題。四大問題導致工作中出現了巨大的偏差。（二）品質管理的財務方法很多常規的降低成本的財務方法，就是通過一種財務的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質管理的財務方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質的財務方法應該是這么做的，而企業長期以來，都是靠品質的非財務方法在工作，QC、QA，都是用技術在解決問題，質量的績效和價值沒有體現出來。品質管理的財務方法有下列幾種：198。 質量成本的方法；198。 劣質成本的方法；198。 浪費削減的方法；198。 品質代價的方法。【自檢31】品質管理的財務方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質量里面有黃金；198。 1957年，Feigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質量成本分為鑒別成本、預防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標準Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質量成本分為預防成本、鑒別成本、內部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學接受委托，做了《質量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國質量協會ASQC推出了叫《質量成本的應該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認為菲根鮑姆的質量成本，基本上只是在車間有效。認為還應該將質量分為兩類，一類叫優質成本，另外一類叫劣質成本。IBM認為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務報表來管理整個質量成本，所以，他把質量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 20世紀70年代，日本人結合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。 20世紀80年代，ISO作為一個國際標準，我國也為此專門推出了一個標準。COQ 方法的窘迫現狀我國從兵器行業開始推行質量成本方法，但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學了5天，回去以后，建立了自己的質量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務人員認為數據是假的，第二個月數據上來，被認為更假，第三個月的數據被認為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們為什么要建立質量成本系統呢？”回答說，現在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當然要搞質量成本。那么誰在負責質量成本呢？綜合管理辦和財務部門共同負責。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發放的標準。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%都是定性的，結果基層意見都很大，執行的人也很難。發現了質量成本這個東西，可以有效量化，根據浪費多少來施以懲罰。所以，將質量成本作了簡單化理解和處理。點評：應該倡導以無威脅的方式來做衡量，因為人的本性是趨利避害的，一旦采用威脅的方式衡量，就會遭到排斥。人們一定要關注看不見的，就是那些只要第一次沒有做對就會產生成本的東西。質量成本的數據容易統計，但統計之后，就不是個技術問題，它可能是認識問題。起碼我們要把思維拓寬一點，從管理的角度思考問題的時候，會把它考慮成是一個藝術，而不僅僅是個技術，因為技術是非常簡單的。第五講 品質成本失敗分析（上）現在的組織里常存在一個問題，人們對身邊的浪費往往熟視無睹。熟視無睹就意味著見怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯誤，當作身邊的自然現象了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的。【案例】有家工廠的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。這家公司是個國企，產值一年有幾千萬，利潤卻只有區區5萬元人民幣。這幾年市場越來越大，整個任務量也越來越大，促使他們思考，是不是應該做預算，因為預算是看得見的。多一點預算，就要多買一些焊條，多增加幾個焊工。管理層的思路也很簡單，有更多的任務，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個集團公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來堆積如山的焊條，12個小時在忙碌的焊工，都叫做質量成本。我之所以熟視無睹，是因為在我的潛規則里面，認為我們這個行業要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補焊。因此我用了可接受的質量水平的政策，就是AQL的政策來管理。現在，我一定要修訂政策和措施。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個月之內，看不到焊條，5個月之內，12個焊工里就留下2個人。這是明確的目標。然后大家就有步驟、有方法地去實施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬元，他們感到很吃驚，哪來這么多錢呢？于是，更新了辦公設備，把整個公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個漂亮的廠門，結果還有50萬元趴在賬上，就上報了。得到了總廠大老板的表揚。點評：從企業的基層開始努力地去改進，努力打破傳統概念，解決思想問題，挖潛節能，才能支撐起企業零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財務方法（一）預期的績效和實際的績效之間會有偏差的原因預期的績效和實際的績效之間，會有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問題，即是AQL的政策；198。 系統出了問題；198。 能力有問題；198。 態度和文化出了問題。四大問題導致工作中出現了巨大的偏差。（二）品質管理的財務方法很多常規的降低成本的財務方法，就是通過一種財務的基準，來對比A公司、B公司，然后確定一個改進成本的方案，通過經驗來判斷和分析，有沒有挖潛的可能性。圖31 品質管理的財務方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質的財務方法應該是這么做的，而企業長期以來，都是靠品質的非財務方法在工作，QC、QA，都是用技術在解決問題，質量的績效和價值沒有體現出來。品質管理的財務方法有下列幾種：198。 質量成本的方法；198。 劣質成本的方法；198。 浪費削減的方法；198。 品質代價的方法。【自檢31】品質管理的財務方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3－1品質成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質量控制的手冊》（Quality Control Handbook），里面說到：質量里面有黃金；198。 1957年，Feigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當時他在美國GE公司，就把質量成本分為鑒別成本、預防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國國防部DOD在美軍標準Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質量成本分為預防成本、鑒別成本、內部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學接受委托，做了《質量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國質量協會ASQC推出了叫《質量成本的應該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國空軍制訂了《質量成本分析使用手冊》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認為菲根鮑姆的質量成本，基本上只是在車間有效。認為還應該將質量分為兩類，一類叫優質成本，另外一類叫劣質成本。IBM認為想法很好，就出了一個PQC/IBM(Q101)號文件，在整個IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財務報表來管理整個質量成本，所以，他把質量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對的，看不見的，由于第一次沒有做對，而產生額外的代價叫PONC/ITT； 198。 20世紀70年代，日本人結合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。 20世紀80年代，ISO作為一個國際標準，我國也為此專門推出了一個標準。COQ 方法的窘迫現狀我國從兵器行業開始推行質量成本方法，但是整個效果并不理想。【案例】DG是一個油田，他們派了5個會計到北京學了5天，回去以后，建立了自己的質量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個月報告上來，財務人員認為數據是假的，第二個月數據上來，被認為更假，第三個月的數據被認為是垃圾。于是就請教咨詢顧問，咨詢顧問就問：“你們為什么要建立質量成本系統呢？”回答說，現在成本在上升，利潤在下降，利潤空間越來越小，當然要搞質量成本。那么誰在負責質量成本呢？綜合管理辦和財務部門共同負責。而綜合管理辦要對整個集團所有的一級公司、二級公司、三級公司進行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發放的標準。長期以來，考核指標只有60%是量化的，40%都是定性的，結果基層意見都很大，執行的人也很難。發現了質量成本這個東西，可以有效量化，根據浪費多少來施以懲