人力資源管理師培訓教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 擴張期：著重于人力資源招募。 平臺期：著重于人力資源局部調整。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。（3）財務預算。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風格。組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應具備哪些性格特征。 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協調合作，充分開發利用員工，使組織目標得以實現。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。分析維度：五個維度。（1）人與事總量配置分析。 它是指人與事的數量關系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數量關系不是絕對的，而是隨著社會的發展而變化。組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數量匹配是動態的。 實際中三種情況：人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。轉業訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足—單位內部調劑，外部補充。培訓，借調，招聘，任務外包等。人力資源過剩與不足并存—調整現有人力資源結構。（2）人與事結構配置分析. 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：單位崗位與人員配置表使用類別 W1 W2 M 待分配資源類別 人數 78 582 35 5W1 50 50 5 — —W2 600 28 572 — 5M 35 — — 35 —注：W1熟練工 W2技工 M管理者（3）人與事質量配置分析。 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。實際中的兩種情況：人員素質低于崗位要求—職業培訓，降職。人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。 怎樣看待人才高消費？負面效應：1/高才低用的浪費2/高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。 工具：人員使用效果分析三. 招聘需求預測。在環境分析和組織內部人力資源分析的基礎上，最終可以確定招聘需求了。1．人事需求預測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質量與性質（當你考慮組織需要正在發生什么樣的轉變時，這一點尤為 關鍵）。（3）與提高產品或服務質量或進入新市場有關的決定。（4）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經濟資源。2．確定人力資源需求的特定技術 趨勢分析(trend analysis): 就是首先通過分析企業在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據來預測企業未來人事需求的技術。局限：趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析（ratio analysis）: 是以以下兩種因素的比率為依據的（1） 某些原因性因素（如銷售額）（2） 所需要雇員數量（如銷售人員數量） 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產率保持不變，如果生產率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。 散點分析(scatter point):通過確定企業的業務活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關的來預測企業未來人事需求的技術。如果兩者是相關的，那么一旦你能預測出企業的業務活動量，你就能預測出企業的人事需要量。 運用計算機預測人事需求(puterized forecast):在建立人事需求的計算機預測系統時需要一些典型數據, 如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量）以及當前產品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包括：a 提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。 可能獲得的財力資源。、整理、發布。（一）招聘需求信息的收集。來源：過去在職人員，他的上級，與之相關的同事。招聘信息的內容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批招聘需求信息的發布。a 發布范圍—由招募對象的范圍決定。b發布時間—盡早，或在人才供應高峰期。c 招聘對象的層次—根據崗位要求，向特定層次的人發布特定的信息。第二部分、招聘準備一．工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1．目標。2．流程：四個階段。（1）準備階段。◆ 確定工作分析的目標和側重點。◆ 制定總體實施方案。◆ 收集分析相關背景資料。（2）實施階段。◆ 與參與工作分析的相關人員進行溝通。◆ 制定具體，可操作的實施計劃。◆ 收集分析工作信息。（3）結果形成階段。◆ 與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息。◆ 形成工作說明書和工作規范。（4）應用反饋階段。◆ 對員工進行工作說明書的使用培訓。◆ 對工作說明書的反饋與調整。3．方法的選擇。（1） 根據目標選擇。工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。（2） 根據崗位特點選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關。（3） 根據實際條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書。（1） 內容：工作標識，工作綜述，工作任務，工作程序，工作條件與物理環境，社會環境，工作權限，工作績效標準，工作規范，聘用條件。（2） 編寫要求：a 清晰，具體，簡短，通俗易懂。b 按邏輯順序編寫工作職責。c 表明各項職責出現的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。（二） 任職資格的確立。1．關鍵勝任能力因素分析。關鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關鍵因素。 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2．勝任特征分析。具體步驟： 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關鍵勝任特征常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據。二．招聘程序。（一）含義。廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義。）（二） 招聘程序。（1）準備階段。 招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。 對招聘工作進行勝任特征分析。 制定招聘計劃和招聘策略。（2）實施階段三個步驟： 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結合的方法選擇適合的應聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。（3）結果形成階段兩項工作： 評估招聘結果：對照招聘計劃，根據數量和質量對實際招聘錄用的結果進行評價總結。評估招聘本身：評估招聘工作的經濟效率，時間效率。三．招聘策略。（一）招聘計劃（二）招聘人員策略。 主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業知識，有良好的職業道德。（三）招聘地點策略。1．招聘范圍的確定：根據計劃招聘人員的數量，能力要求圈定招聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優方案。地點固定才能節約成本。（四）招聘時間策略。1．遵循勞動力市場上的人才規律。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節約成本，提高招聘效率。2．制定招聘時間計劃。根據工作經驗，計劃好招聘各階段的時間。節約成本，盡快網羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。1．分析招聘要求。2．分析招聘人員特點。3．確定招聘來源。4．選擇招聘方法。5．選擇發布信息的大眾傳媒。6．收集應聘者資料。（二）招聘來源分析。優點 缺點內部招聘 對人員了解全面，選擇準確性高。了解本組織，適應更快。鼓舞士氣，激勵性強。費用較低。 來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”。可能會因操作不公等造成內部矛盾。外部招聘 來源廣，有利于招聘高質量人員。有利于組織創新 篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風險大招聘成本大。影響內部員工積極性。（三）招聘渠道分析1．根據招聘對象選擇招聘方法 適用對象 不太適用對象發布廣告 中下級人員 ————一般中介機構 中下級人員 熱門高級人員獵頭公司 熱門尖端人員 中下級人員上門招聘 初級專業人員 有經驗的人員熟人推薦 專業人員 非專業人員2．根據單位和崗位特點選擇內部提升——辦公室員工，單位經理或主管外部招聘——生產服務類，專業技術類，銷售類3．獵頭公司使用a 對獵頭公司進行資質考察b 約定雙方權利，義務c 選擇獵頭公司最好的顧問服務（四）招聘媒體選擇1．根據媒體特點選擇 報紙——在某個特點地區招聘，適合候選人數量較大，流失率較高的行業和職業雜志——適合候選人相對集中的行業，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區分布廣 廣播電視——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2．根據受眾特點選擇3．根據媒體的廣告定位選擇第三部分、招 聘 實 施一. 根據對應聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉（一） 常用選擇方法及其特點類型 特 點筆試 讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試 應聘者與考官直接交談，面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。情景模擬測試 將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達到一個“現實”目標。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試 通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發展潛力的一種評定。客觀性、確定性、可比較性（二）根據崗位和才能要求選擇對應的方法，amp。61548。 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？”現在： “在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ”■ 才能是指相關知識、技能、能力、動力的“組合”經營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等人際關系管理能力 情景模擬中的無領導小組討論等智力狀況 心理測試中的筆試等工作動機 心理測試、情境模擬、面試等心理素質 心理測驗中的投射測驗等工作經驗 資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質 體檢等（相關知識）1． 心理測驗知識（1）心理測驗的類型 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗2．特殊職業能力測驗3．心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力） 人格測試：不同氣質、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF) 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態度和工作績效Holland式中國職業興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術型(Artistic)、社交型(Social)、 企業型(Enterprising)和常規型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應注意的問題a 注意應對應聘者的隱私加以保護b 要有嚴格的程序c 心理測量的結果不能作為唯一的評定依據2． 面試（一） 面試的步驟與方法（二） 面試的目標應聘者 面試者 a創造一個融洽的會談氣氛，盡量表現出自己的實際水平b 有充分的時間向面世考官說明自己具備的條件c 希望被理解、被尊重、受到公平對待d 充分了解自己所關心的問題e 決定是否愿意來該單位工作等 f 創造一個融洽的會談氣氛，是應聘者能夠正常發揮自己的水平g讓應聘者更加清楚了解應聘單位的發展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等h 了解應聘者的專業知識、崗位技能和非智力因素i決定應聘者是否通過本次面試等 (三) 面試中的常見錯誤及改進a面試目的不明確b不清楚合格者應具備的條件c 面試缺少整體結構d 偏見影響面試第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價對比效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受的應聘者的傾向暈輪效應“以點代面”從某一優點或缺陷出發去評價應聘者的其他方面錄用壓力當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。或由于時間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成（四） 行為描述面試的運用（BT）假設前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為B. 說合作是截然不同的兩碼事——即興為描述面試要注意了解