企業規范化管理概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 多重要。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理”，即企業各個部門通過組織變革優化，形成強力的無邊界的整體，充分發揮拳頭優勢，降低內部協調成本的損耗。組織模型變革的趨勢中國企業的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著公司的發展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協調成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發展壯大的瓶頸。世界100強的企業早已將寶塔式結構摒棄，這些優秀企業的組織結構變革正在朝3個方向發展： 圖41 組織模型變革趨勢圖1．扁平化扁平化的組織結構是指通過減少組織結構中管理層次的數量，減少內部摩擦和協調成本，提高溝通效率，從而實現管理優化。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎是建立流程優化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效管理。2．啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發，中間是生產，企業發展的重點在于研究開發和市場營銷。3．矩陣化組織結構演變的第三個趨勢是矩陣化。有別于我國企業傳統的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結構。第6講 組織結構系統的規范（二）【本講重點】塔式管理的優缺點塔式管理的優勢塔式管理結構被中國企業使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規模企業這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。 通路短小，指揮靈活；198。 樣樣俱全，自成體系；198。 獨立自主，政策優惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比較適合于企業在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。 封閉獨立，占山為王；198。 工作重復，資源浪費；198。 自成體系，難以控制。總體來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優選授權不通暢。組織結構的核心為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。圖42 無邊界的企業管理組織結構企業首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現相應的承諾。而各個部門的權限和規劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。在運行過程中企業還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現代化企業中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯結和合作的規則。國外無邊界管理思想在企業組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。第6講 組織結構系統的規范（二）【本講重點】塔式管理的優缺點塔式管理的優勢塔式管理結構被中國企業使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規模企業這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。 通路短小，指揮靈活；198。 樣樣俱全，自成體系；198。 獨立自主，政策優惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比較適合于企業在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。 封閉獨立，占山為王；198。 工作重復，資源浪費；198。 自成體系，難以控制。總體來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優選授權不通暢。組織結構的核心為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。圖42 無邊界的企業管理組織結構企業首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現相應的承諾。而各個部門的權限和規劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。在運行過程中企業還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現代化企業中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯結和合作的規則。國外無邊界管理思想在企業組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。第6講 組織結構系統的規范（二）【本講重點】塔式管理的優缺點塔式管理的優勢塔式管理結構被中國企業使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規模企業這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個：198。 通路短小，指揮靈活；198。 樣樣俱全，自成體系；198。 獨立自主，政策優惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比較適合于企業在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198。 封閉獨立，占山為王；198。 工作重復，資源浪費；198。 自成體系，難以控制。總體來看，寶塔式的組織結構會產生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優選授權不通暢。組織結構的核心為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。圖42 無邊界的企業管理組織結構企業首先要鎖定目標市場，目標市場一經鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的配置和整合，實現相應的承諾。而各個部門的權限和規劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經營計劃和工作目標承諾書上。在運行過程中企業還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現代化企業中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯結和合作的規則。國外無邊界管理思想在企業組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。第9講 組織結構系統的規范（五）【本講重點】矩陣管理使用的關鍵矩陣管理使用的關鍵1．矩陣式管理的使用要注意的三個關鍵點矩陣間成員的溝通與協調：矩陣管理特別強調個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協作與溝通。矩陣模塊權、責、利劃分：權責利在管理上不可分割，而中國的企業管理，常常把權責利割裂。充分利用信息網絡的優勢，塑造學習型企業：要想真正地使用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學習型企業，堅持企業的培訓，先學習、思考、討論，等觀念一致了再行動。2．矩陣式管理的企業適用性什么企業需要矩陣化管理呢？跨地區的規模企業或國際性企業、追求不斷可持續發展的企業以及注重遠期價值觀取向的企業，都需要考慮向矩陣化組織結構轉變。傳統的寶塔式結構的特性和優勢只適用于中小企業。第10講 部門崗位設置的規范（一）【本講重點】部門職能界定的原則一旦公司確定了組織結構，就要設置部門，設置崗位，不論是寶塔式結構還是矩陣式結構都是如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。那么這“三定”的具體標準到底是什么呢？在崗位設置上應如何進行規范呢？職能界定的原則在部門職能界定的規范管理中應遵循以下6個原則：1．工作目標的一致性所有部門的工作應該受到一致目標的統領，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。2．機構不重置不矛盾崗位職責的設定應考慮不重復、不重疊、不沖突，否則一方面會導致資源浪費，另一方面在具體執行過程中還會導致管理和執行的沖突。3．能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結構中要實現這一點就非常困難了。資源和信息共享既可以節省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關系。4．分工協作加強服務在統一的工作目標下，在機構和職能設置不重復、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協作是實現資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開的重要前提。5．扁平化、慎設副職矩陣結構組合的特點之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調授權。設置副職是中國傳統文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設和慎設副職就在于避免這種不以效率為原則進行崗位設置的企業行為導向。6．小“政府”大“社會”總經理對組織結構設計具有一定的主導和決策權，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領導的本位出發，而應該從所有職能部門的共同目標出發，這就是小“政府”大“社會”的內涵。案例分析1．質量管理部門職能以下是一家大型國有企業的質量管理部門的職責。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責設計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。在廠長和總工程師的領導下，貫徹執行黨和國家的質量法規政策，負責全廠質量管理 、質量檢驗工作；負責采購物料和成品的質量檢驗工作，確保物料及產品質量；負責生產過程中半成品的檢驗監督檢查工作，防止不合格品進入下道工序；積極引進先進的質量標準并實施；負責編制質量手冊、程序文件及相關的質量文件；組織質量體系審核的實施，確保質量體系運行有效；組織相關部門對新產品進行質量鑒定，確保新產品的質量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動，提高全員的質量意識；協助人事處做好職工的質量培訓工作。主要問題是：198。 怎么負責采購物料和成品的質量檢驗工作？如何確保物料及產品質量的管理？198。 如何負責、檢驗和監督生產過程中的半成品？198。 怎么防止不合格品出現？怎樣做可視為積極？先進質量標準如何衡量？怎么實施？198。 滿足顧客的什么要求？198。 做好職工的質量培訓工作，什么才算達到好的要求？等等。從中可以看到上述部門職責說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業中，我們卻司空見慣、熟視無睹。2．人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設計比較科學的人力資源部門的職能表述。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這部分清楚地對職能延伸的部門職責進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務。工作的形式即應該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報統計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調查分析年報，人力資源分析年報，人力資源發展規劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。比較上面的質量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚