某公司企業咨詢研究報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 理建議報告ABC部分） 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比與費用率控制法相比，本流程建議的經營利潤（率）考核法具有如下改進之處：167。 促進管理層具有節約成本的積極性；167。 真實反映成本狀況，改進公司整體的策略決定； 167。 使前線業務管理層意識到后援支持的成本開支，進而可以促進公司整體的后援支持部門節約成本；167。 有助于經營質量的提高：賠付、壞帳、風險控制、客戶服務等所引起的損失，計入相應的利潤中心，并作為主要的考核標準，有助于敦促管理層改進管理水平。3 成本中心費用分攤集團和總公司應該組織各成本中心（即各級共享服務中心）在編制年度預算的同時，與對應的利潤中心和投資中心簽訂服務協議，規定需要進行分攤的成本費用項目，確定相應的分攤辦法和分攤比率，并通過預算對上述費用進行嚴格的控制和管理。財務管理信息系統功能應充分支持費用的分攤工作，通過為各個成本中心、利潤中心、投資中心、相關部門、相關產品等費用歸集和分攤單位（包括后援支持共享服務部門和各前線業務部門等）設置系統編碼，將系統編碼作為費用申請和錄入的必要內容，以便在進行費用信息的系統錄入后，系統能根據設定的分攤參數（包括歸集和分攤的原則和程序）自動識別費用的歸集和分攤對象。 費用歸集和分攤167。 費用歸集和分攤的原則是：所有費用應先歸集到費用實際發生部門，如果費用發生部門就是應承擔該費用的部門，則無需進行費用分攤，直接記入部門相應費用；如果費用發生部門不是應承擔該費用的部門，則應根據費用的性質、內容、金額、服務受益對象和預先設定的費用分攤原則和程序，將歸集在費用發生部門的有關費用分攤到應承擔該費用的部門。 分攤范圍167。 成本中心所發生的費用應該按照其性質和內容，以及為各部門和各級業務前線分支機構所提供的服務為分攤基礎，并非所有發生的費用都應該分攤到前線業務部門和分支機構，即服務受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而發生的，與提供服務無關的費用等。167。 按照簽訂的服務協議，可以納入分攤范圍的費用，應按照雙方認可的比率或原則進行分攤；而共享服務協議中規定不可分攤的費用則計入各成本中心的不可分攤費用，不進行分攤。167。 不可分攤費用的內容和金額應通過費用預算和差異分析進行嚴格控制，并作為成本中心業績考核的重要依據和基準之一。 分攤比率一般，可以考慮作為共享服務費用分攤依據的主要包括以下因素：167。 時間（有效服務時間）167。 人數（具有服務關系或行政隸屬關系的）167。 面積（如服務部門使用面積等）167。 規模（金額 /數量）167。 其他例如：對于共享服務 – 財務中心，其可分攤費用一般可根據為各級部門和各級業務前線分支機構提供對口服務的財務中心員工人數進行分攤；對于采購中心，則其可分攤費用一般可按各分支公司的采購金額進行分攤；對于固定資產管理中心，其可分攤費用中的日常維護項目可按照各分支公司的固定資產規模進行分攤，而專項管理費用則直接按照項目進行分攤。必須選擇合理的分攤依據和分攤原則；同時，上述依據和原則可以混合使用。 分攤步驟167。 費用分攤的步驟建議采用步進法，即在每月關賬之前根據關賬項目檢查表將共享服務費用從服務提供部門一步步分攤到服務受益部門或單位。167。 通常，費用分攤開始于那個向其他共享服務部門和業務前線分支機構提供最廣泛服務的部門。在它的成本分攤以后，這一過程繼續，按照提供服務的廣泛程度對服務部門進行排序，一步步分攤，最后以那個向其他共享服務部門和業務前線分支機構提供最少量服務的部門為費用分攤的終點。例如：可以先將財務中心的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心、固定資產管理中心和信息技術部門等）和業務前線分支機構，再將信息技術部門的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心和固定資產管理中心等）和前線業務部門（這里假設信息技術部門提供服務的廣泛程度僅次于財務中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產管理中心等服務部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤的費用分攤到業務前線分支機構，然后再進一步分攤到相應的產品或客戶中去。167。 成本中心將可分攤費用按照服務協議中規定的比例和原則分攤到各業務前線分支機構時，應注意分攤的方法的一致性和連續性。167。 分攤前后的數據要進行驗算和系統復核，以保證信息數據的正確性。 分攤執行167。 分攤計算屬于內部財務管理范疇，與對外會計報表核算存在差別。167。 分攤計算由集團共享服務—財務中心每月負責完成。167。 策略計劃部對服務費用的歸集方法、分攤范圍、分攤比率和分攤步驟等進行定期審核（至少每季度一次），以保證費用分攤的合理性和準確性。4 投資中心的核算 投資中心范圍集團的股權投資決策體現在： 直接投資產險總公司 直接投資壽險總公司 資金運用投資（資產管理） 海外直接投資 其它直接投資（如合資企業等）總公司的投資決策體現在： 分支公司的增設 各分支公司業績評價 分支公司撤銷 股權投資業績考核主要指標以上各種股權投資決策，通常都可以使用投資回報率、留存收益或經濟增加值的方法來衡量和考核。（1） 投資回報率（ROI）保費成本業務費用行政費用保費收入營業費用凈營業收入保費收入保費收入現金應收保費流動資產非流動資產固定資產其它資產平均營運資本周轉率毛利率投資回報率+184。184。180。（2） 留存收益或經濟增加值（EVA）留存收益是指投資中心在最低資本營運收入的基礎上的凈營運收入，以經濟增加值（EVA）為計算指標。（經濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經濟增加值的計算中研發費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。）（3） ROI與EVA的計算比較與說明ROI　EVA平均營運資本(a) 100,000 100,000 凈營業收入(b) 20,000 20,000 ROI (b)/(a)20%最低收益率 (15%) 15,000 集團和總公司應定期審閱所投資資產的投資業績。詳見第四部分和第五部分。第四部分 前線業務分支機構具體管理辦法1 分支機構增設條件 前期研究準備分支機構的增設是公司戰略發展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現企業總體經營目標，在對未來發展的充分預期假設的前提下，結合自身企業資源狀況，對公司組織構架所做的規劃。分支機構規劃過程中，所必須考慮的三個方面內容： 現狀分析 預期目標 實現手段規劃過程的第一步就是充分認識了解公司的資源現狀，并對開設分支機構計劃作可行性分析。可行性分析中所必須衡量的因素可分為： 外部環境 總體經濟前景：預計利息率、工資率、稅收 行業發展趨勢：監管機構的政策制度、市場需求導向 區域地理環境：氣候、交通、通訊 區域社會人文因素：年齡結構、平均收入、實際/潛在購買力 公司內部環境 資產規模 負債水平 總體業務經營狀況：新產品開發、業務拓展、客戶服務 資金運作能力 管理水平（分公司業績評分及等級、計劃派出管理人員） 目標區域客戶群 基本特征：年齡、行業、收入 潛在需求：現有產品、新產品 消費行為：購買力、購買渠道、信息渠道 競爭者/潛在競爭者 區域現有競爭者的數量、市場份額 競爭者的產品定位：種類、價格、目標客戶群 競爭者的商業策略：市場戰略、營銷渠道在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構的經營管理目標，闡明分支機構運營的戰略目的，并且必須與公司總體目標相符合。根據可行性分析結果，建立合適的分支機構組織架構。由于保險監管部門對行業操守制訂了許多相關的法律法規，因此，保險公司內部的信息溝通就顯得尤為重要。公司內部的溝通渠道必須保持通暢與有效。分支機構應設有相應的管理職能，負責與總公司之間的交流。 股權投資計劃股權投資計劃主要包括投資資金、投資利潤、投資回報期、ROI。投資計劃由各擬定投資的分支機構負責人提交總公司，由總公司分管負責人審核并批準。批準時必須嚴格依照公司規定的審批權限，超過相應權限的投資計劃必須上報集團保險業務管理職能負責人審批。 增設申請與審批設立分支機構由總公司統一向中國保監會提出申請。根據中國保監會的有關規定，申請設立分支機構，應提交正式申請報告。申請報告內容包括：業務經營范圍、三年業務發展規劃和市場分析、籌建負責人、計算機設備方案及擬訂的辦公地點等。中國保監會根據市場發展需要并結合保險公司收入規模、償付能力、經營效益、經營管理水平、內控制度建設、已有分支機構的分布和數量等情況對保險公司申請設立分支機構予以審批，并于三個月內做出批準或不批準的決定，逾期未答復的，視為不批準。申請未被批準的，保險公司6個月內不得再次提出同樣內容的申請；申請被批準后，保險公司應當進行分支機構籌建，籌建期一般不超過6個月，經保險公司申請并經中國保監會批準的，籌建期可延長3個月，逾期未完成籌建工作的，原批準文件自動失效。新設的分支機構必須符合下列標準：（一） 財務工作 設置會計、出納、資金管理等重要崗位職能，并配備相應人員，具體財務人員管理要求參見財務管理模式報告。 根據《保險公司會計制度》和總公司的有關規定，建立本機構的會計賬冊，按授權范圍設置會計科目，明確收支結算方式，組織核算流程。 會計工作人員負責對財務收支的監督管理和對會計事項的審核確認等工作，嚴格執行國家財經政策和財會制度。 根據總公司會計工作標準，建立銀行支票、發票及收據的購買、使用和注銷制度，配備現金收費和保管的安全設施。 建立會計檔案整理與保管辦法，落實保管場所并確保符合相關規定。（二） 重要單證管理 設置單證管理等重要崗位和相應的崗位職責。 根據總公司重要單證管理辦法，建立重要空白單證申請、領用、核銷、庫存存放和清查等管理制度，配備專門的單證保管倉庫。（三） 電子化建設 電腦人員及操作員配備齊全，具備基本操作技能，并操作熟練。 業務/財務等服務器、網絡、終端、PC等電腦設備安裝調試完畢。 采用標準業務處理流程，使用統一的代碼體系標準。 具備健全的電腦制度，包括機房管理制度、硬件管理制度、操作員管理制度、數據安全管理、網絡安全管理等制度。分支機構籌建工作完成后，保險公司向中國保監會提交開業申請報告，開業申請報告應包括：籌建工作完成情況、業務經營范圍、機構負責人身份證明、辦公場所及有關證明、計算機設備配置情況、內部機構設置及從業人員情況等。經保監會審核批準通過后，領取《經營保險業務許可證》。2 分支機構的撤銷分支機構正常運作后，總公司定期根據管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在____期限內，實際投資業績低于原定投資計劃的____%，分支機構負責人必須向總公司提交投資執行分析報告及整改方案。如果執行整改____期限內，實際業績仍然沒有達到預期計劃，則由總公司提出分支機構撤銷通知，并上報中國保監會批準。分支機構收到撤銷通知后，應于____工作日內提交分支機構撤銷處置方案，并與上報批準后執行。3 管理手段主要管理手段有三種：流程制度、管理報告、內部審計、業績考核。 權限控制制度流程制度得到有效實施的關鍵是建立合理健全的權限控制制度。總公司擬定相應的權限設置，并定期審核其可行性、適用性。同時，總公司根據分支公司業務發展的實際情況，以及業務風險的分析，進行必要的調整和更新。權限設置表由總公司分管負責人及總公司總經理簽署批準，并上報集團保險業務管理部備案。批準后的權限設置表下發各分支機構。建立權限設置表時，首先根據公司整體業務的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標準業務控制權限表。重要業務控制權限標準表，請參見附件1（表一）。其次根據各個分公司業務量大小決定其審批等級。各級分公司控制權限表，請參見附件1（表二）。 管理報告 前線業務機構報告路線及頻率各分支機構市場開發、業務拓展部門、業務支持部門按照規定的內部管理報告格式，定期準備業務業績報告，上報至上級管理機構和部門，層層匯總，并在總公司層次進行全面匯總后，再上報集團保險業務管理職能部門。各級分支公司職能部門編制的業務業績報告應及時抄送本級管理層進行審閱，并出具書面的審閱意見。該類業務業績報告至少每月一次，并不得遲于規定的日期。總經理（分公司）總經理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線保險業務管理第4個工作日第3個工作日業務拓展/渠道管理市場/產品開發業務支持業務拓展/渠道管理市場/產品開發業務支持業務拓展/渠道管理N/A業務支持業務拓展/渠道管理N/A業務支持第2個工作日第1個工作日總經理（中心支公司）總經理（支公司） 前線業務綜合管理報告路線及頻率前線業務綜合管理報告以數字為主，既包括業務數據，又包括了財務數據，必須按照統一的定義、格式。具體內容見《內部管理報告流程手冊》。各級區域共享服務—財務中心應結合前線業務機構的業務數據，在每月月末關帳后，由指定的財務分析人員根據權限在財務系統中摘取相關的財務數據，按照規定的報告格式，進行比率計算和分析匯總，并上報集團財務共享中心，由集團共享服務—財務中心進行匯總和審核后，報集團和總公司管理層審閱。前線業務管理報告至少每月一次，并不得遲于規定的日期。管理報告路線行政匯報路線保險業務管理第4個工作日第3個工作日第2個工作日第1個工作日總經理（分公司）總經理（集團/總公司）總經理（中心支公司）總經理（支公司）業務拓展/渠道管理市場/產品開發業務支持業務拓展/渠道管理市場/產品開發業務支持業務拓展/渠道管理N/A業務支持業務拓展/渠道管理N/A業務支持財務管理（區域財務中心）財務管理（財務中心）關帳日后2天關帳日后3天 主要報告主要財務管理報告包括： 經營利潤分析報告（樣本見附件3）