成功營銷十大經典案例(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 級市場的開拓，聯想認為其完備的渠道體系和強大的服務保障是基礎。2004年4月1日聯想新財年開始之即，通過調整形成的18個分區、108個銷售網格的渠道體系，是聯想此波行動的伏筆。這18個分區具備人力資源、財務、行政后勤、商務人員編制，具有獨立的市場運作和決策權，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區將不再按照以前各產品事業部的結構設置商用PC、消費PC、服務器等首席代表、業務代表，而是按照客戶分類，設置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業務處，完全以客戶為導向，整合資源。　　18個分區、108個網格連結成一張密實的網，罩住全國各個區域市場。這種密實的渠道構建使得聯想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉鎮。　　在銷售模式上，用包田到戶的方式，將一片區域內圓夢的推廣和銷售、服務整合給一個代理商，并設立鄉鎮電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務。　　把圓夢電腦當作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯想的渠道運作能力和大聯想渠道伙伴的力量，聯想已經成功將銷售能力滲透到鄉鎮地區。由此可見，聯想此次低價ＰＣ計劃亦是聯想跨過區域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預演。　　先入為主，　　品牌影響力深度滲透　　品牌機低價下鄉，特別是國內最大PC品牌聯想電腦下鄉，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略。　　首先，聯想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進一步鞏固了自己中國PC業老大的位置。　　其次，先入為主的策略讓聯想在低端市場的競爭中搶占了先機。在PC利潤漸漸攤薄的市場態勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大處女地。聯想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產品，另一方面，聯想電腦價格高不可攀的形象也有所改變。　　有意思的是，在眾多的鄉村公路沿途的一些圍墻上，聯想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯想在西柏坡首發的圓夢快車千校行等宣傳推廣活動，使聯想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉村市場。　　針對此次鄉鎮普及計劃，低價、短鏈銷售、針對性的服務策略，聯想顯然有備而來，目的就是撬動鄉鎮凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯想2999元電腦的推出多少有那么點雷聲大雨點小的意味。但對于正在尋求技術、制造和全球化方面突破的聯想來說，此番放下身段和架子以務實的態度，回歸到中國市場更具前景和優勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯想增長的核武器。5AMD：用巷戰虎口奪食文/李剛案例主體：AMD 成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝案例主體：AMD 成功關鍵詞：向強者伸出橄欖枝市場效果：從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。　　芯片可能是最典型的高科技產品之一，芯片的營銷似乎總是在技術之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略。　　營銷事件回放：　　2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。　　到2003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。　　郭可尊上任后，通過與神州數碼合作，大幅增加了分銷商的數量，并且開始能為終端用戶提供售后服務。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。　　策略解析：　　與本地渠道合作　　2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規PC廠商的產品中罕有被采用。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據著絕對的優勢，AMD惟一存在的理由就是低價。　　AMD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。　　沒有分銷體系，更沒有服務體系，AMD的內部人士表示，公司有心為用戶提供服務，用以維護AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產品的真偽一時難辨。　　到2003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。　　2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏處女之戰，郭可尊甚至不惜遠赴千里出現在名不見經傳的江西地方電腦品牌晨創的新品發布會上。　　近年來，AMD的最得意之作當屬與國內渠道巨頭神州數碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益。　　2003年，郭可尊數次造訪神州數碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產品分銷商的數量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統，為最終客戶提供售后服務和產品真偽辨別服務。　　隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進一步在品牌機市場發展埋下了伏筆。　　2004年，AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%，這意味著在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。　　在價格冰點處撕開防線　　聯想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。　　長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經到了得心應手的程度。英特爾通過控制各廠商的產品數量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術的OEM廠商的生產和產品命脈，在中國建立起以聯想、方正、同方、TCL等直供客戶為基礎的壟斷體系。從技術研發、產品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規則的名義之下，君王一般的英特爾給生態鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當利潤逐漸削薄的PC業變得愈發困窘時，英特爾的銀彈攻勢越發成為各PC廠商欲罷不能的魔咒。　　在此大背景下，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴密防線。　　2004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業界公認的死亡之年，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點。　　越來越多的企業一邊忙于不堪目睹的價格戰，一邊竭力游說英特爾提供更優惠的處理器價格，但英特爾為維護壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區PC老大的聯想也不例外。2004年中，%，聯想股票價格應聲而落。　　在推出2999電腦前，聯想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯想推出低端產品。但在競爭對手的夾擊之下，聯想的低端策略不得不執行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。　　以2004年底的處理器價格比較，，而在高端市場上，AMD的處理器價格優勢更大。　　作為英特爾國內最大客戶，聯想的倒戈讓英特爾失去了一統江山的局面。　　習慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責聯想推出2999元的產品不能滿足用戶基本應用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認為這是聯想對客戶不負責任。　　除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產品抵制AMD，此外，英特爾也在數字家庭等領域廣結同盟，提前為AMD設下陷阱。　　客觀上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟。　　正如《商業周刊》所言，AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術而大出風頭。　　從份額上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠，但從營銷角度看，AMD已經沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務器中都開始大規模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規PC廠商的產品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進入巷戰階段。6 諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者 邱小立案例主體：諾基亞（中國）公司成功關鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。　　當諾基亞針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌是難于在短時間內趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統對手摩托羅拉、三星的弱項。 　　營銷事件回放：　　2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力，被稱為他們的三大法寶。　　諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經不適應當前的市場，但國內手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。　　國內手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內家電企業已經在這方面吃了不少苦頭。所以，國內手機品牌也在對它們的渠道策略進行調整。　　諾基亞中國公司手機銷售總監傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。　　策略解析：　　從總代理制到省級經銷制　　在2000年以前，占據市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。　　總代理制最適合剛剛進入市場、沒有渠道基礎的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨鋪到全國大多數地區的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經過三個批發層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經銷商多是國有企業出身，主要利用已有的銷售渠道，有坐商習氣，渠道開拓能力差。　　由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。　　2000年以后，中國的手機用戶數量開始進入一個快速增長期。2000年6月底，；2001年一季度突破1億；2004年10月。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。 　　記者從有關途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。　　2003年年初，省級分銷商已經發展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區，在大區之下再在全國設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產品，同時在得到總部許可