某公司績效管理體系咨詢案例(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 始了。管理咨詢市場上關于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源管理是一個企業的基礎，是企業要長期穩定發展的必要條件。那么，對于一個處在行業相對落后位置的企業，改善人力資源管理現狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業業績的提升有多大的作用呢？新華信研究發現：人力資源咨詢對于改善處于行業下游企業的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業中下游的企業塑造成為行業上游的企業效果并不明顯。數據和分析方法關于人力資源咨詢的數據主要包括參照組數據和咨詢組數據。其中參照組數據是401家沒有做過咨詢的上市公司企業群對應的數據。咨詢組數據主要包括79家在1998年到2001年間曾經做過人力資源咨詢并且在此期間實施的企業的數據。分為財務數據和咨詢狀況數據。財務數據主要是總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率的行業排序情況。我們將處于行業前三分之一的定義為“上游企業”，處于行業中間三分之一的定義為“中游企業”，處于行業后三分之一的定義為“下游企業”。咨詢狀況數據則是這些企業實施人力資源咨詢項目的時間。圖66是各年實施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。圖66 各年實施人力資源咨詢方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動態分析法。這種方法從靜態和動態兩個角度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三個財務指標分析人力資源咨詢和上市公司業績之間的相關關系。數據分析過程讓我們先來做靜態全局分析。參照組和咨詢組在2001年上游企業和下游企業對比情況如圖6圖68所示。百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業務利潤率圖67 2001年上游企業咨詢組與參照組財務指標對比百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業務利潤率圖68 2001年下游企業咨詢組與參照組財務指標對比從圖中可以看出，2001年咨詢組上游企業比例明顯比參照組上游企業比例高。從圖67可見，總資產收益率、%、%%；而咨詢組下游企業比例明顯比參照組下游企業比例低，從圖68可見，%、%%。可見2001年咨詢組企業群體表現明顯優于參照組。下面我們再從動態全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業群三項財務指標的變化，見圖6圖610。百分比百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業務利潤率圖69 1999年和2001年上游企業做人力資源咨詢的企業群三項財務指標的變化百分比總資產收益率 凈資產收益率 主營業務利潤率圖610 1999年和2001年下游企業做人力資源咨詢的企業群三項財務指標的變化從上圖可以看出，咨詢組企業在2001年時上游企業的比例和這些企業在1999年相比，沒有明顯的升高或下降的趨勢。從圖69可見，總資產收益率、凈資產收益率和主營業務利潤率三種財務指標分別相差0%、%和0%；咨詢組企業在2001年時下游企業的比例明顯比1999年時比例低，從圖610可見，%、%%。從靜態和動態兩方面的分析，我們可以發現，人力資源咨詢對于改善處于行業下游的企業的處境有非常顯著的效果；而對于上游企業方面就沒有特別明顯的結果。雖然從靜態分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業中1999年的上游企業比例和2001年沒有明顯的差別。結論與分析從以上三部分我們得出這樣的結論：人力資源咨詢對于減少下游企業的比例效果明顯；但是對于塑造更多的上游企業效果不明顯。做過人力資源咨詢的企業中下游企業比例明顯減少而上游企業比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個方面：企業要從相對落后變成不落后，以及從原來不領先變成行業領先，對企業自身的要求是不一樣的。對于前者，企業只要解決企業內比較突出的問題，就有可能走出困境。而對于后者，企業要面對的不僅僅是內部的問題，更要面對原來在行業中領先的企業。如果這些企業只在人力資源一個方面或者少數幾個方面有所提高，是很難超過本來基礎就好的行業領先企業的。而且，人力資源對于成為行業領先的企業只是一個必要條件，并非充分條件。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業，它只能為企業成長為上游企業奠定一個良好的基礎。第四節 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業的員工價值生命周期。從圖中可見，一般情況下，一個有潛力的員工在加入企業兩年后，能夠為企業產生明顯的附加價值。圖611 員工價值生命周期圖612展示了中國企業的人才危機周期。按照管理職位和管理級別將企業人才配置劃分為四個象限。圖612 中國企業的人才危機周期圖613描繪了人力資源管理流程。一個標準的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓管理流程、考評管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構。主要分為績效管理體系和績效管理支持體系。圖614 績效管理體系整體架構圖615描述了戰略績效管理的概念模型。從戰略的高度可以把績效管理分解為制定計劃、績效實施、績效考核和獎勵性獎賞四個步驟。圖615 戰略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實施模型。圖616 績效管理實施模型圖617分解了績效管理的基本過程。共四大步驟、十個環節。圖617 績效管理的基本過程圖618歸納了績效管理體系建立的基本原則。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業在不同階段績效評估的側重點。圖619 企業在不同階段績效評估的側重點圖620估算了績效評估對人力資源管理不同用途的作用大小。圖620 績效評估對人力資源管理的作用點圖621描述了績效評估矩陣。圖621 績效評估矩陣圖622展示了績效管理指標體系分解后的思路。圖622 績效管理指標體系分解思路圖623描述了績效管理指標體系分解后的流程。圖623 績效管理指標體系分解流程圖624提出了合理、科學的KPI應具備的八大特點。圖624 合理的KPI應具備的八大特點圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標體系劃分為四種類型和四個緯度。圖626 KPI指標體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對每個步驟的具體要求。圖627 KPI體系建立步驟圖628介紹了員工的激勵模型。圖628 員工的激勵模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖629 薪酬體系的二維度圖圖630展示了職業發展規劃的三大核心內容。圖630 職業發展規劃的核心內容圖631描繪了員工職業發展的三個階段。圖631 員工職業發展三階段第七章 市場營銷第一節 打造中國的“賓利”——麒麟汽車公司優化營銷戰略咨詢案例背景陳述作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽為“車輪上的宮殿”，而其同胞兄弟賓利則享有“人生最后一臺車”的頂級美名。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認識了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產，純手工制作。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創造奇跡的同時，也創造了天文數字般的售價。純手工生產汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業，在它的生產車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業自動化設備，所謂的生產線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業內產量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。除非親眼所見，簡直難以置信。為了表達對這家汽車生產廠商的敬意和對它未來發展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業有限公司。和很多企業把管理顧問當成救命醫生不同的是，麒麟汽車是在企業效益正好、發展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當成保健品，有病治病、無病強身。企業抱著防微杜漸的心態和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。麒麟汽車成立至今，在業內產量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。短短幾年時間內，麒麟員工人員數量連翻三番，人均產值從區區數十萬元直逼二百萬元大關。但是，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產生新的要求；人員之間的協調和管理工作加大，但組織結構和管理方式并沒有大的變革。如何在確保快速增長的同時做到穩步發展？問題診斷顧問團隊進入企業的第一項工作，就是總結麒麟公司的成功經驗，最終將其歸納為六大核心優勢：1. 面對市場，企業的反應速度、行動速度、變革速度，決定了企業的生死。高速是麒麟贏得市場的關鍵因素。總部把決策權放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續；研發部對售后反饋回的質量問題改進快，產品更新速度快；維修部的服務速度快。2. 把“以客戶為導向”落到實處。比如麒麟公司采取訂單生產制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務體系，保證做到維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細則。3. 高素質的員工是企業的核心競爭力。麒麟公司的中高層領導平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業，正是“門當戶對”。此外，由于企業的中高層領導普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執行能力。4. “同等檔次比價格，同等價格比性能”的產品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠遠超過對手，穩居該車型銷量排行榜榜首數月。5. 優勢品牌對用戶產生了極大拉動力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產品良性循環”的幸福生活。6. 按單生產、現款結算是麒麟公司良性運行機制的核心。圖71描述了麒麟汽車的生產與銷售流程。按單生產使庫存成本降低，現款提貨保證了充足的現金流，同時，這種經營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產“賓利”不是夢。7.8.圖71 麒麟汽車生產銷售流程圖總結來看，機制和員工是麒麟汽車前期發展取得成功的關鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優良傳統的基礎上，協助麒麟公司完善現有的管理制度。規范和靈活看似一對矛盾體，企業能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業的未來。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關、與經銷商管理有關、與信息溝通和反饋有關、與營銷戰略有關。四者正好形成如圖72的關系，以下一以述之。a) 與銷售業務、人員管理相關的問題。在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優秀的銷售人員是未來發展的關鍵。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產生較大的負面作用。從麒麟公司現行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當地還是在整個行業內，都具有明顯的競爭力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業的歸屬感。而且，正是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導致了麒麟公司對于違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區域市場的調查研究上，這導致本應由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區域銷售特點及模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務額”為例：目前麒麟公司業務員的銷售任務額主要靠本人與上級雙方溝通、協商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統計數據支持。其實，“區域內汽車飽和量”、“區域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新換代計劃”等等，都是影響某區域下年銷售任務的關鍵因素。而目前的做法危機重重：完不成任務額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦提前完成任務后，為了避免下年的任務量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。圖73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況此外，麒麟公司目前采取的是“直銷制”和“經銷代理制”并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所產的汽車型號較多、產品面較寬的現實決定的。由于自己公司的銷售人員和經銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現在對大客戶的爭取上。比如經銷商返利的多少和銷售臺數掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經銷商一籌，所以經銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。因此，如何有效協調二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。對于銷售人員管理的問題，顧問團隊發現，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應該從依靠“人員和關系”逐步向依靠“制度和體系”轉變，實現從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉變。第二，與經銷商管理相關的問題。顧問團隊通過進行消費者市場調查發現，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。從消費者的購買方式來看，消費者傾向于從經銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。不過