酒店的發展策劃案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 一定的任務。用來評估是否達到企業要求。也用來發現潛在問題和矛盾。銷售的體現：在銷售環節中，最大的收獲不是贏取多少利益。更重要的是發現了企業內的問題，并通過一定的方法去改變與杜絕一定的潛伏隱患。只有不斷發現問題并解決問題才是企業發展的重要核心。銷售的矛盾：酒店銷售任務相對是個龐大的系統。既有戰略性的也有戰術性的，只有科學的確定戰略才是首要的。具體操作中會產生意想不到的困難和矛盾。做為管理層要有這方面的預測。組建酒店銷售的過程：１、 市場信息的搜集和整理，制定部門銷售任務。２、 市場細分與制定銷售方案３、 樹立企業品牌與市場信譽為主心的銷售思想。４、 具體落實。 管理篇第一章：酒店管理與經營的關系闡述第二章：舉例分析酒店管理當前的問題第三章 酒店企業化管理的闡述第四章：外向型市場開拓和資源整合的合作關系第五章：營銷系統啟動的四個內容和步驟第六章：關于酒店銷售部門協作關系的重要性第七章：關于酒店銷售活動的舉例第八章：關于管理環節的總結分析 第一章：酒店管理與經營的關系闡述在不少企業，企業業主都容易對企業經營與管理的認識進入一個怪圈，即經營就是管理，管理就是經營，往往將2項工作統一化，集權利于一身?，F在我們就這個問題進行分析與闡述：首先是經營與管理的關系：企業如果沒有經營，就不存在管理，管理的職能是為了輔助企業更好的經營，而經營又屬于企業管理內容的一個重要組成部分，（而非全部），簡單的說：經營是目的，管理是確保這一目的的職能與行為，將企業的綜合條件進行運用的保障。所以經營和管理是2回事，不能統一而論。其次是經營與管理的不同：經營的區域是企業對外的市場，而管理是企業對內，以人這一單位進行的管理活動，2者首先從工作區域與工作內容就體現出不同，此外，管理與經營有各自范圍內的學科，如經營首先需要掌握市場營銷學等，而管理則要懂得人力資源管理，這明顯是2個工作區域，是不能同話而論的。有這樣一個例子，長虹集團的老總對企業的管理人員推薦了2本書，建議企業管理者去看《紅樓夢》，而負責經營管理者去看《三國演義》。最后是經營與管理在權利與職能的區別：企業管理者掌握企業的最終決策權與企業各個部門領導權，而集權利與一身的領導者行使權利的對象與目的前面已經說過就是輔助經營，比如在酒店，就是要進行產品的研發，服務體系的健全，財務的保障與控制，工程技術的設施維護，人力資源的管理與調整等，而這些綜合內容實質都是為了保障市場的經營，而經營的作用體現在1對現有市場的經營，2還要開辟新的市場，利用企業的特定的資源，通過營銷創新與產品組合，關系拓展進行，而后者是經營的關鍵，只有不斷的創新與開辟市場，企業才有更為廣闊的發展與生存空間。綜合上述，無非是想向企業闡述2個觀念，1管理與經營是2個工作范疇，要明晰他們的不同，其次經營與管理雖然屬于質的不同，但是必須相互配合，才能產生實際作用。第二章：舉例分析酒店管理當前的問題營銷環節：酒店領導曾經提出烏市溫州酒店會員卡入住的問題，并要求在酒店實施此方案。但是當時大家并不知道這不是一個關系卡的表面現象。實質是一種銷售方法（變相降價與吸引顧客重復消費）。它的實施要與市場信息收集，客戶檔案組建，會員銷售方法等諸多環節的聯系。所以無法落實。從這一事例中我們發現這其實是對酒店 經營模式下從銷售戰略到銷售戰術的過程，而制訂銷售戰略是企業管理的一個組成核心。進行了市場的拓展，服務的完善，而在簡單粗放型的酒店管理模式下，無法制訂與實施這些內容。服務環節：酒店曾經出現過一起關于為住客預定機票的風波，當酒店在酒店化管理模式下，酒店通過客房 人員通過個人關系為其進行了預定，但當顧客取消了此預定后，就產生了與機票銷售單位的矛盾，現在我們就此進行分析，對此事中，我們肯定客房管理人員的積極性，但是問題是酒店 服務項目是全面性的服務。在服務整體思路和服務進度都沒有進行定位的情況下，它就具有盲目性。因為就這個服務環節而言，需要對酒店的服務資源整和和對外關系的確立，（外向型市場開拓和資源整合的合作關系專項提出）形象比喻為。不能不了一杯牛奶而養一頭奶牛。因為即使此服務達成，也無法健全服務系統，用服務創造價值的追求。在研究酒店業的金鑰匙服務這一模式中，我發現就是服務的整體制定到細節實施以及從酒店內服務拓展至酒店外服務，簡單化操作到具有人性化服務的過程，服務的細致化只有在確立酒店整體的管理形態和經營模式下才能實施。成本控制：客房成本控制中，管理層曾經提出了節水的一項提案，也進行了實施。但是我就此的不足和酒店整體的成本控制進行研究。首先，我們對此做法進行追蹤，沒有實施前的用水量（費用）與實施后的用水量（費用）在同等情況下各是多少？在這個基礎上還能進一步的節約提案是什么？除此外。部門的成本控制還有什么樣的內容？怎么去發現？……等等，我們發現以往成本控制的效果沒有進行跟蹤，對成本控制的內容沒有進行拓展，對新的問題沒有沒有進行挖掘，總體是對成本控制沒有宏觀到細致的管理。成本控制的理論是。節約的部門就是企業的利潤。成本控制不是單一財務部的內容，也不是單一對物品管理，財務支出的管理，在整個酒店各部門都有成本控制的內容，需要全體員工的發現和解決，對日常支出和耗損做一標準。并節約的數據做一分析，使其具有直觀性，并對取得成效的建議和部門人員進行獎勵，因為這也是在為企業創造利潤。這需要從問題的源頭企業管理模式進行要求和做起。人力資源：在企業管理和經營成功與否的重要一個因素組成就是人力資源的管理。 在管理層晨會，關于員工的違紀處罰。獎勵等問題由酒店管理高層決定。這說明2個問題，1是酒店人力管理機制的不健全，（引在企業管理中。管理的先進性表現在使企業高層決策者從煩瑣的日常管理事務中解脫出來）2是人力資源部門的作用無法體現。對于這些問題應該由人力資源部門結合各部門首先制訂酒店紀律，并通過持續培訓深入，在解決具體的問題前需要調查，與員工進行交談，了解事情的原因。再根據紀律和規定進行，并告知當事人。最后呈報酒店高層進行批準執行。這個舉例只反映出一個方面，相對來說人力資源的工作重要性和工作內容量和工作難度需求很高的，目前的部門工作內容構成就顯示出其單一性和作用缺乏。而人力管理的細致化也是建設在酒店發展階段下經營和管理需求中的工作。第三章 酒店企業化管理的闡述 在商業領域，企業的發展追求在不同階段決定了不同的企業經營管理模式，同行業的發展競爭決定了市場格局。而經營和管理思路和執行又直接決定了企業的強弱大小的區別，企業追求的是從小到大，由弱變強的發展。所以根據酒店當前的發展。強化型管理和拓展性經營是目前的任務。而完成這一目標。就需要新的思路。是一個極其漫長和艱難的過程。 第二章中對酒店企業化管理有了一個大致的闡述，現在將這一管理化在酒店的運用大致進行介紹。 首先是管理機構的組成關系1核心管理：酒店董事，總經理（股東會議董事會議）2：2級管理：部門經理3：基層管理：主管領班4備用管理：人力貯備 其次是各管理層的工作內容1：酒店核心管理層：制訂酒店的宏觀發展戰略，包括發展階段，不同發展階段下的管理戰略與經營目標。對各個部門工作的監督，指導與部門協作的協調。對部門經理提出部門決定的審批。直接管理單位為2級管理部門。（戰略性管理）2：2級管理層：分為經營性部門經理與管理性部門。部門的工作內容為，對所在部門各環節的統一部署。如銷售（或管理）任務的年度制訂，部門管理下對各環節任務的具體制訂。分析和拓展，如服務環節、產品環節、部門支出費用的成本控制，部門員工持續培訓，對外市場關系的拓展等（屬于戰略性的部門化管理）3：基層管理：主要是對部門管理層提出的戰略部署進行具體化的實施管理。對上級部門提出意見的補充以及對員工的訊息傳達。及時反饋執行中的問題和意見。（戰術執行部門）4：備用管理：指所有員工在執行階段對酒店管理與部門管理的意見和建議。（參與酒店管理經營戰略） 最后是從各部工作內容的介紹餐飲部門：1制定銷售任務，（經營數額）。 2確定經營思路。（產品菜系的定位，消費市場的餐飲 分析） 3產品研發的長期性戰略 4服務要求的發展（服務區別性與細致化） 5人員的部門培訓 6采購預算與計劃制定 7經營環節的成本控制 8解決客人投訴 9市場宣傳 10年度總結報告客房部門：1制定銷售任務（經營數額） 2確定經營思路 3重要會議或VIP接待 4工作的執行標準（衛生標準，客用物品的領用標準，服務標準） 5部門培訓計劃 6旅游商務型需求的拓展 7采購預算與計劃制定 8經營環節的成本控制 9解決客人投訴 10市場宣傳 11部門行業服務標準的完善 12年度總結報告財務部： 1酒店整體的成本控制監督，實施環節的金額計算。 2審批部門呈報的采購物品與采購量，根據消耗制定和庫存標準。 3進行經營性開支與非經營性開支的預算與控制， 4酒店整體銷售數額的組成。（確定客戶的消費信譽）（酒店經營的趨勢） 5酒店產品的定價變動。新設項目的收費標準 6參與部門經營任務和制定。 7對酒店人員財務知識的培訓。 8對各經營部門的物品統一管理，發現消耗環節的差額。 9酒店的收入統計，收銀部門的監督。 10酒店財務部門人員的管理。 11年度總結報告人力資源：1酒店人員的招聘，關系解除。 2酒店整體培訓計劃，以及對部門培訓的監督和組織。 3酒店員工守則。 4控制酒