ibm筆記本電腦分銷渠道設計方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。 惠普公司最近召開2001年惠普“百強”高增值業務伙伴年會，并推出今年的“合作伙伴成長”計劃。其中包括根據惠普合作伙伴解決方案的銷售能力分出100位高增值業務伙伴，重點加大對“惠普百強”的支持力度。此外，惠普還為渠道伙伴創建“銷售先鋒俱樂部”，旨在幫助渠道盡快進入中小企業市場。據悉此次活動也是惠普商用客戶部與商用電腦產品事業部合并組成新的商用客戶部后，實行“以客戶為中心”市場策略的體現。 2．接近最終用戶 我們可以看到，各家公司的渠道策略都有類似之處，全在強調接近最終用戶。但我們也應該好好想想，在廠商把最終用戶按照中小企業用戶、個人用戶、集團采購用戶、行業客戶等標準進行細化的同時，是否也考慮到渠道的細化？ IBM的渠道“扁而未平”，在把用戶和經銷商放到結構頂點的時候，正在困擾e－business 的物流和資金流的滯后同樣困擾著渠道結構的調整，二級代理的數量眾多，情況復雜，能否跟隨IBM的統一政策，還是個問題。 對于惠普而言，他們對專賣店的要求比較高，像位置要好，環境要好，并有統一的標識，不經營惠普競爭對手的產品等，因此惠普專賣店一般都是經濟實力比較強的經銷商，并形成了一定的經營規模。二級代理要想跨越這個門檻，對于大多數而言，是很不容易的。 康柏的做法是：把二級代理分成白銀、黃金、白金、鉆石四個級別，橫向上追求更廣的市場覆蓋率，縱向上要求對最終用戶的服務價值越來越高，所有四個層次的二級代理都沒有絕對數量上的限制。 有著多年管理渠道經驗的康柏批量產品分銷業務總經理唐杰良先生說：不同層次的企業需求不同，康柏所定義的白銀級合作伙伴通常是中小渠道企業，他們最關心的是如何生存下去，康柏的政策是：提供月返點銷售獎勵計劃，采用積分制、階梯式銷售獎勵方式，鼓勵經銷商將業務做大，多勞多得。 康柏把渠道當成客戶，從接近用戶的二級代理的根本需求、長遠利益、當前利益著手，按照發展不同階段的需求劃分，分別指導渠道如何生存下去，如何維護客戶關系，如何進行內部管理，如何進行戰略轉型。這種金字塔型的結構是把經銷商當成客戶進行維護的，值得業內借鑒。 目前，聯想正積極地把一系列增值服務項目引入其１＋１專賣店，例如音樂下載、數碼沖印、軟硬件升級以及軟件服務等，目的是為消費者提供滿意的、個性化的服務，從而改善其專賣店的盈利能力。 　　另外，方正、清華同方都推出了類似的打造“服務型渠道”的新策略。渠道“扁平化”還注重渠道的寬度建設。一些有實力的ＰＣ廠商逐步把戰略重心從一、二級中心城市延伸至三、四級城市。例如方正今年渠道建設工作將重點圍繞“星火燎原”計劃展開，作為方正扁平化渠道戰略的重要部分，方正將進一步扶植中小城市代理商，為中小城市銷售合作伙伴提供更多的培訓支持、營銷支持以及資金支持，在此基礎上重點發展核心代理商。二、.制定近期的渠道對策評估渠道的近期機會渠道是陣地上的戰壕，是橋頭堡，對任何企業來說是一件生死攸關之大事。IT渠道大鱷IBM早在2000年就開始在國內推出面向二三級城市PC市場，旨在服務最終用戶的“藍星計劃”。廠商戰斗的號角已吹響，渠道中的經銷商也深受鼓舞。到2001年7月份，IBM PC的經銷商數量增長50%，IBM筆記本在中國占到27%市場份額，成為當時國外筆記本電腦在國內市場銷量最大的一個品牌。IBM作為外國品牌有著自己的優勢和渠道，特別是中國加入WTO后，國內PC市場的競爭更加激烈。我們可以看到IBM的營銷模式已經提前完成了改造，即由“IBM—總代理—經銷商—用戶”的塔式轉向“最終用戶—經銷商—IBM+分銷商”的倒三角式，渠道因此伸向了三級市場。IBM渠道的快速轉變迎合了市場需求。在它的競爭對手康柏、惠普、等在發展二級市場時，IBM已轉到三級市場，二、三級市場齊頭并進。這也適應了PC機渠道扁平化的趨勢。在中心城市經濟快速增長的引領下，圍繞在中心城市周圍的二、三級城市也開始步入了經濟快速發展的軌道。身處這些城市的企業及用戶，對信息化的要求日趨迫切，直接帶動了對IT產品和服務需求的擴大，一時間二三級城市IT市場硝煙彌漫，廠商、分銷商、經銷商紛紛“揮師跟進”，2001年的地方市場真可謂是各路豪強必爭的市場。在其他對手眼光著眼與中心城市時于2003年7月份在華東地區的二三級市場包括南京、南通、蘇州、無錫、溫州、湖州等在內的31個二、三級城市舉行產品培訓和渠道招募大會，吸引了很多當地的企業加入。IBM認為以前的渠道開發和關注主要集中在大城市，對二、三級市場的關注不高，而這些城市的需求在提高，水平也在提高，IBM有必要對他們加強關注。可以看出IBM超前眼光，已經取得了初步的成效。IBM作為知名品牌其技術要求很高，這就對各分銷商、代理商的要求很高。今年五月IBM開始全面推行其“種子計劃”，大力扶持那些能充分覆蓋大中城市以外地區客戶的事業伙伴，以及具有開發行業應用解決方案能力的新生力量。與此同時，IBM還準備對其現有的總代理和各類事業伙伴提供多層次的技術和管理培訓，特別是把國外的成功經驗系統地介紹給每位伙伴，從而鞏固、發展與事業伙伴長期的戰略性合作關系。這一策略與過去單純的“回扣”金錢上的鼓勵相比，可以算是精神上的鼓勵吧。這些舉措不僅能提高服務質量，也能加強合作關系。 渠道扁平化作為潮流，是市場規則使然。最大限度的減少供應鏈環節，降低成本，提升利潤，同時給必需的渠道合作伙伴盈利空間，是企業渠道發展的宗旨。但IT企業如何把渠道壓扁？近期IBM又對市場渠道做了調整，調整后的IBM是直銷和分銷相結合。在直銷上，Dell做的比較好，他可以借鑒Dell的經驗，但是這必須是在交通發達的城市以保證產品運輸和配送，不過產品運輸和配送存在著很大的風險，此外假冒偽劣商品也是消費者對這重方式存在抵觸。2001年，IBM對經銷商和行業代理商將實施“直銷”。這種新的直銷模式將是對傳統渠道的有利補充。直銷在IBM與最終用戶之間又增加了一道橋梁，這樣，IBM與市場之間的溝通更加方便了，對用戶的反應會更加及時，渠道的“扁平化”趨勢十分明顯。IBM實施直銷的合作伙伴在行業或區域內都是最有優秀的。這些經銷商與行業代理商有著豐富的經驗，他們可以了解市場第一線，了解客戶。產品和服務將會隨最終用戶的需求而快速調整，價格的穩定化既可以保證經銷商的利潤，又可以讓用戶買的放心。豐富后的渠道無疑將有助于IBM的市場覆蓋程度的進一步提高。在分銷上主要利用一些零售商和小企業作為其分銷網絡，小的企業和零售商由于資經少，實力小，比較容易控制。他們也是渠道扁平化的具體體現。這有利于減低渠道的管理成本降低產品的價格。IBM是最早提出了電子商務的概念也擁有自己的全球網站和電子交易系統。“隨需應變”的業務模式轉變，對外加強了與客戶、合作伙伴等多方外部使用者的聯系、互動。他為多渠道的服務提供了支持，是客戶了解IBM的一個窗口，IBM也可以得到用戶的回饋信息，提高了用戶的滿意度和忠誠度。在2000年IBM實施“藍星計劃”已取得了巨大成效，計劃實施后的第三季度銷售額比第二季度的增長幅度高達330%，有銷售紀錄的城市由原來的66個增加到106個。現在，IBM的“藍星計劃”已經在全國30多個二、三級城市扎下根來，并且在當地培養、建立起強大的經銷商隊伍。今年IBM的渠道建設將繼續圍繞新的“藍星計劃”展開。營銷中的跟蹤模仿策略在內容和形式上都不難做到, 但是企業自身具有的核心競爭力價值的東西卻很難被復制模仿。1999年春，IBM PC和奧美廣告在全球范圍內（包括中國地區）發布了“飛翔的筆記本”IBM ThinkPad系列廣告， 一時“飛起來的筆記本”幾乎成了“筆記本電腦”的代名詞。但是IBM ThinkPad背后1000多項專利技術和其產品精準的市場定位真的能夠一一模仿嗎？IBM的高端技術和優質服務是其在市場上成功的重要因素。2003IBM再躋身“中國最受尊敬企業”前五名，在消費者心中一步提高認知度。因此從技術上說IBM占據了領先地位。在競爭對手上，在國品牌上，HP來說他的渠道特點是“穩”，控制力度很強，這樣會給渠道很大的壓力，也會與代理商共渡難關；而IBM從尚自由競爭，不會給代理商很大的限制，這物競天擇的思路和策略，使最終在IBM分銷渠道中生存下來的分銷商和經銷商的應變能力都很強；在國內，聯想的渠道很多是設立專業連鎖店，這樣可以抵制銷售競爭對手的產品，不過這種渠道的成本太大，而IBM的扁平結構相對來說成本就很低。制定近期的進攻計劃首先，經濟全球化是不可逆轉的潮流，對IT行業的影響尤其明顯。全球化與本土化的矛盾，是跨國公司必須解決的燃眉之急。本土化也是IBM的制勝法寶，從1992年IBM進入中國市場后，它在產品品牌方面本土化的確不遺余力，IBM發布了型號多達十種的新款NetVista A22p桌面電腦，目標客戶定位于中小企業，其“龍”系列的稱號表明，IBM已經開始加速在中國的本土化進程。另外，包括ThinkPad在內的很多產品設計、配置都是在中國市場廣泛調研后產生的，其中也有不少是中國消費者參與的結果。因此目前加強本土化仍然可行。從總的來說IBM品牌的筆記本電腦很符合中國的消費者，并且從用戶的回饋信息可以看出IBM的性價比可以說是最好的，是一些大企業的首選。但是縱觀目前筆記本市場由于企業的資金少，而且世面上的產品價格高，他們所購買產品時一般有所顧慮。可以看出目前這個市場還是個空缺少。根據市場分析，按客戶規模稍做區分就不難發現：中小企業是商用電腦極其龐大的一個潛在用戶群。按照IDC的統計，中國的中小企業目前占中國企業的90%以上；國家統計局的資料更表明：目前國內的中小企業總數已經超過1000萬家。若每個企業一年購置一臺電腦，國內每年的僅中小企業的商用PC市場增量就會超過1000萬臺。這是多么龐大的一個潛在市場！根據一份研究報告稱，%；可以接受的價格集中在7