企業管理案例匯集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的區域經理、辦事處主任們來說，望著才踏入公司大門的這位營銷總監，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒很快就會彌漫升騰為一種強大的心理能量一一一拒絕，對這位營銷總監的拒絕。 正是諸如“拒絕一接納”、“戒防一支持”、“厭惡一欽佩”、“敵對一合作”之類的心理能量，在企業日常運行中，影響著“總監”之類的人作為企業雇員的質量，改變著他們作為企業雇員的價值。“雇員”只是一種狀態 雇員一一企業中被雇主雇用的人員。從企業組織構成的角度來說，雇主和雇員都屬于企業組織的成員。通常“員工”、“職員”之類的稱謂所指，其實都是“雇員”雖然指稱的對象并無特別的不同，但是不同的稱謂叫法，反映（或者說蘊含）了不同的分析價值。如果說，“員工”強調了“非管理層”的階層屬性，“職員”強調了其負責職司的事務屬性，“雇員”則強調了其與“雇主”之間平等締約的關系屬性。重新認識“雇員”概念所蘊含的分析價值，對于企業建立和加強人員的職業化意識，具有非常重要的意義。 除了對“雇員”與“雇主（企業）”之間契約關系屬性的強調之外，站在企業管理的角度，其實也非常需要建立“雇員只是一種狀態”的認識。 對“A總監是B公司的雇員”這樣的說法，人們多側重于其身份識別的意義，而較少注意到，對這個說法，需要新的認識。 這里重要的區別在于，從什么樣的立場來理解雇員。 如果僅僅從企業組織之間人員“身份識別”的角度看，只要這個A總監與B公司之間沒有解除“雇”與“受雇”的契約關系，A就可以不管怎么著，都能是“B公司的雇員”。 但是，站在特定管理目標的立場，理解了，“B公司的雇員（營鈾銷，總監）”，是指，M，在“B公司的運作中發揮（營銷總監）職務功能的人員”。就很容易明白，A算不算合格的“B公司雇員”，這是要分時間、論地點，還要看其行為動作的性質和效果，才能說得下去的。 “雇員是一種狀態”，這提醒特定企業的微觀管理立場：不能簡單地停留在社會身份識別的淺表層面，只看是否簽訂或解除了合同、是否有職務授權，而是要掌握分析其在“職務時間”“職務空間”中的“職務行為”是否發生、其發生又是否符合企業管理目標的要求。那位營銷總監，正是這樣被他的新部下們打量的。“雇員生命”——雇員對企業的功用與價值 “雇員生命”，并不是指企業雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業組織中，雇員擔任職務時其屬性、狀態之于企業組織具體管理目標的功用和價值。 “雇員生命”，可以從“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個方面來理解。 “自覺雇員生命”，是指特定雇員對于自己在企業組織中因為承擔其本職而應該具備的屬性特征和行為狀態的覺悟與控制，以及由此而衍生的自我評價和自我調適標準。“自覺雇員生命”具有主觀性（靠本人自覺內省才能描述）上、持續性（貫串在整個受雇期內）上、波動性（不同任職時期可能自我評價差距很大）的特征。 “客觀雇員生命”，則是指以組織目標為導向，以組織效能為標準所反映出來的對特定雇員承擔其本職時所實際具備的屬性特征和行為狀態的性質、水平和調整要求的評價。通常，對一個特定雇員的客觀雇員生命的描述與評價，是由與其“任職狀態”直接關聯的上下級和同事反映出來的。由于專業知識、分工授權、信息偏失等原因，對同一個特定雇員“客觀雇員生命”的評價可能存在很大的不同甚至反差。通常，一個企業組織的最高領導人是終極和權威的評價者。“客觀雇員生命”，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續性（貫串在整個受雇期內）、不均衡性（同一任職時期可能客觀評價差距很大）和單一性（最高領導人一票獨裁終決）的特征。 對一個特定的雇員而言，其“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”，存在著不吻合不統一的現象。其具體表現有三：一是“自覺雇員生命”大于“客觀雇員生命”；二是“自覺雇員生命”等于“客觀雇員生命”；三是“自覺雇員生命”小于“客觀雇員生命”。這三種情形，分別有一系列的規律性現象和調整要求。那位總監的“自覺雇員生命”，在那個會議時刻遠遠大于他的新部下們對他作為總監的“客觀雇員生命”正是這種對彼此“雇員生命”理解的不同，形成了那位“A總監”之所以會遭遇“拒絕”的群體心理基礎。“雇員生命周期”——雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說，“產品生命周期”描述了產品在市場衛的變現價值對于企業銷售實現的周期性規律，如果說，“企業生命周期”反映了企業組織體的生命性特征之于股東價值的周期性規律，那么，“雇員生命周期”則試圖總結出“雇員生命”一一雇員狀態的功用與價值一一之于企業組織特定管理目標的周期性規律。 為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類的因素擱置一邊，重點根據“心智能量”在“雇員狀態”各階段的特征的變化來討論。通常，我們把由于知識素養、價值觀念、個人經歷、成敗經驗等形成的具有穩定性的思維方式和行為習慣稱為“心智模式”每個人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題。對一個企業組織來說，其雇員個體和群體的心智模式，是一種對包括“執行力品質”在內的經營管理目標具有多重影響的客觀能量。由于這種影響的心理性質，其發生的內隱性，致使其比較難以被觀察被測量，從而給對之的管理帶來了較大的困難。 雇員生命周期的基礎模型，正是對具有管理研究價值的雇員心智能量進行描述的一種努力。 雇員生命周期的基礎模型，以企業組織的本體為觀照立場，描述一個雇員的心智能量，從進入到離開，所可能經歷的幾個階段。 一個雇員的典型心智能量周期，要依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯”這五個階段。由于個人狀況、進入起點、職業生涯追求、組織生態互動等等的因素對雇員的影響不盡相同，特別是“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”的主觀性、持續性、波動性、合成性、不均衡性、單一性等特征的影響，每個階段的實際時間長度，對每個雇員來說，并不存在共同的標準。但是，每一個雇員的心智能量，都存在這五種性質的階段，或者說，都存在著進入這五種性質階段的可能。 在這五個階段中，雇員的心智能量，會規律性地在對組織利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業績的追求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。 求入期——情況關注，側重于對公司可觀性的整體評價。思維模式中高頻率出現的關鍵詞是“有什么事”。這里所謂的“事”，更多程度是與進入其個人考察視野的別家公司相比較的“事”。諸如公司的業務性質、作息形態、薪酬水平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向，與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似一一不管具體是什么樣的動作，其行為的動機一定是按自己想像和理解的最優方式美化并呈現自己。現下被越來越多的畢業生熱衷同時也被越來越多的招聘單位話病的“個人包裝”即是典型的例證。“灰色律”概括了這一時期的規律性現象和處理原則。 求同期——任務關注，側重于對公司日常運作中具體事務的觀察。思維模式中高頻率出現的關鍵詞是“做什么事”這里所謂的“事”，更多程度是與其個人所在公司的同事相比較的“事”。諸如公司的部門分工、關聯崗位職責、上級高關注事務之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向。獲得同事的接納、認同與配合是主要的行為動機。為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。“綠色律”，概括了這一時期的規律性現象和處理原則。 求異期——能力關注，側重于對工作能力的觀察。思維模式中高頻率出現的關鍵詞是“憑什么做”。這里所謂的“能力”，包含了自身的“能力”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的“能力”。諸如公司的誰完成了什么任務、誰沒有完成什么任務、上級高關注的能力類型之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難、建立功勛、贏得服從與欽佩、引起高層注意是主要的行為動機。為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發超常行為。“黃色律”，概括了這一時期的規律性現象和處理原則。 求出期——待遇關注，側重于對工作待遇的觀察。思維模式中高頻率出現的關鍵詞是“做了怎樣”。這里所謂的“待遇”，包含了自己內心設定的“待遇期望”，上級承諾或公司文化默認的“待遇標準”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的“待遇狀況”。諸如公司的誰獲得了什么、誰怎樣地獲得了什么、什么公平什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，懷才不遇成為高頻體驗的情緒，在行為方式中表現出嚴重的追求“狡兔三窟”的傾向。表白自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、尋找出路或退路是主要的行為動機。為了證明自己值得被厚待，往往爆發超常行為。“紅色律”，概括了這一時期的規律性現象和處理原則。 求聯期——價值關注，側重于對長期價值的觀察。思維模式中高頻率出現的關鍵詞是與公司保持或者變成“什么關系”這里所謂的“關系”包含了自己內心設定的“關系期望”，公司文化默認的“關系標準”和自認為可以與公司重新結構的“關系類型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內心沖動，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。重新整飾自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、論證“關系重構”與公司利益的關聯成為主要的行為動機。為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯系，往往出現超常的克制行為。“黑色律”，概括了這一時期的規律性現象和處理原則。（六）薪金控制前提下中層雇員的職業生涯管理 作者：沈曉波案例1：小Z，某醫學院臨床醫學專業本科畢業，1999年從醫院辭職跳槽到某著名跨國醫藥公司做醫藥銷售，1年半后任銷售主管，職權逐漸擴大，不久任區域銷售主管，至今任區域銷售主管2年多，現在月收入7500元。但是小Z認為自己的能力高于現在的收入和職位，因此對現在的工作不是很滿意。最近，小Z心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國醫藥公司尋找高級主管。面對優厚的條件，小Z開始準備再次跳槽。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。無獨有偶，另一著名軟件公司的四個經理人員，包括技術高工、市場管理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格，但是據說一個實質的原因是因為中層的薪水普遍較高。案例分析： 案例1中，小Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個相當大的損失。小Z的不滿不僅因為工資收入，更多是因為個人發展空間的制約。如果公司對其進行合適的職業生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優秀人才，留住客戶，最終實現中層和公司的雙贏。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題。可以說公司這么做是很失策的。同時被辭退人員還要面臨再次選擇職業的措手不及。公司的決策導致了彼此的雙輸。一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個群體，可能享有項目經理、單位主管、地區經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業務，他們在公司中有不可替代的重要作用。 首先中層雇員是組織中的創意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性的思考，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。 其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐位置。大多數中層管理人員是從基層做起的，長時間建立起來的關系網廣泛而深厚。非正式的關系網絡，使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。 再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關注于外部的情況，所以通常無法與員工進行心理溝通。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。 最后，中層雇員還是組織中的協調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協調者的地位。中層出面對各方利益進行協調，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。二、中層雇員的心理預期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預期。根據馬斯洛的需求學說，在前一種需要得到滿足的前提下，人會渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經基本得到實現，現在更注重的是尊重和自我實現的需要。相比基層雇員，他們現在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業生涯的發展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的發展空間等待中層去爭取。但同時中層雇員已經意識到時間的寶貴，開始思考在自己的職業生涯中還有多少未竟之業，并真正開始有意識、有計劃、有能力地進行自我職業生涯規劃和管理。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結構趨向扁平化，為中層雇員提供的向上發展的機會變得很少；二是中層雇員雖然沒有進入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運營成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1中的小Z；另一方面是組織出于成本考慮，對中層進行裁員，如案例2中的公司。但是無論何種情況，最后導致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。 既然中層雇員最看重的并不是純粹的金錢，而組織卻主要因為薪金的問題對中層雇員進行裁員，可以說組織有很大的失誤。在薪金控制下，組織如何對中層雇員進行職業生涯管理以實現彼此雙贏成為一個值得探討的話題。三、具體措施 1，增加精神激勵和內激勵 這是