可口可樂(lè)公司戰(zhàn)略管理案例分析范文(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量和研究開發(fā)才可以抓住并滿足消費(fèi)者的心理（5）人力資源管理：好的企業(yè)在人員調(diào)配資源管理上下足功夫，也可以為其產(chǎn)品帶來(lái)良好的影響（6）分銷渠道：良好的物流運(yùn)輸，銷售渠道，從根本上保證了產(chǎn)品推出的暢通（7）廣告宣傳投入力度：好的產(chǎn)品要靠好的廣告宣傳來(lái)打響名號(hào)得到足夠的關(guān)注，從而進(jìn)入市場(chǎng)（8）售后服務(wù)：良好的售后服務(wù)可以贏得較高的品牌忠誠(chéng)度（9）生產(chǎn)能力：生產(chǎn)是品牌存在之本，較低的成本，較優(yōu)的生產(chǎn)設(shè)備，都是保證品牌不敗的重要角色I(xiàn)FE外部環(huán)境量化分析內(nèi)部影響因素權(quán)數(shù)可口可樂(lè)百事可樂(lè)統(tǒng)一康師傅麒麟三得利品牌影響力4企業(yè)文化核心產(chǎn)品差異化5技術(shù)研發(fā)44人力資源管理44分銷體系5廣告宣傳投入力度55售后服務(wù)44生產(chǎn)能力市場(chǎng)分析應(yīng)變能力44總得分1相關(guān)描述：可口可樂(lè)的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式（詳見(jiàn)附錄），產(chǎn)品分銷方式靈活，產(chǎn)品能夠及時(shí)轉(zhuǎn)移到銷售流通領(lǐng)域。公司內(nèi)部運(yùn)作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強(qiáng)大的品牌影響力，十分注重新產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)支持過(guò)硬。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。結(jié)合以上表格，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)由于自身強(qiáng)大的實(shí)力，在中國(guó)飲料市場(chǎng)始終處于最為領(lǐng)先的位置，切兩者之間相差不多。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團(tuán)，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂(lè)、百事可樂(lè)還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對(duì)也沒(méi)有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。而三得利和麒麟由于對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)只關(guān)注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關(guān)注度上都不是很足，因此其自身競(jìng)爭(zhēng)力也相對(duì)較差。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂(lè)內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂(lè)公司在各方面還是比較有優(yōu)勢(shì)的，仍然是市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者。不過(guò)我們應(yīng)客觀全面地看待問(wèn)題，在認(rèn)清公司光明的發(fā)展前景和機(jī)會(huì)的同時(shí)，正是其劣勢(shì)和威脅，對(duì)其進(jìn)行SWOT分析具體如下： Strength 優(yōu)勢(shì)：(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力(2)強(qiáng)勢(shì)行銷能力,體系及企業(yè)廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費(fèi)者生活之一部分(4)核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路(6)可口可樂(lè)公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化(7)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂(lè)之推出,一上市即造成風(fēng)潮(8)市占率高,產(chǎn)品更為市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)品牌(9)產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價(jià)格公道等特色(10)產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅(jiān)Weakness劣勢(shì)：(1)組織龐大,控制不易(2)消費(fèi)者刻板印象——不健康飲料,因可樂(lè)內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問(wèn)題(3)主要消費(fèi)族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂(lè)(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費(fèi)者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過(guò)保存期限或變質(zhì)等情形)Opportunity機(jī)會(huì)：(1)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要作到跨國(guó)行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國(guó)家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國(guó)速食文化與碳酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂(lè)之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低(2)消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭,勢(shì)必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用(3)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(挑戰(zhàn)者)百事可樂(lè)威脅力十足,而在過(guò)去幾年當(dāng)中可口可樂(lè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂(lè)卻是持續(xù)在成長(zhǎng)當(dāng)中(4)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不利因素影響,全球總體對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品消費(fèi)量可能受到?jīng)_擊SCA可長(zhǎng)久之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：(1)品牌優(yōu)勢(shì)及良好之企業(yè)形象(2)產(chǎn)品擁有神秘配方(3)市場(chǎng)占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者,領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者(4)研發(fā)能力及行銷能力強(qiáng)(5)強(qiáng)勢(shì)廣告及通路（六）業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）明星產(chǎn)品（stars）代表：雪碧 芬達(dá) 它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂(lè)又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。問(wèn)號(hào)產(chǎn)品（question marks）代表：美汁源 醒目它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。瘦狗產(chǎn)品（dogs）代表：酷兒 也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。同時(shí)整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。（七）公司的使命及目標(biāo)公司使命可口可樂(lè)公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關(guān)注兩件事：保護(hù)公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營(yíng)銷。對(duì)秘方保密使公司連帶著對(duì)其他經(jīng)營(yíng)方面也采取了保密的態(tài)度。到1978年，公司已經(jīng)在135個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有近40 000名員工和80 000名股東，但公司對(duì)企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)的陳述仍舊是非常簡(jiǎn)短和直接的。在1978年的公司文件中，對(duì)業(yè)務(wù)作了一個(gè)簡(jiǎn)短的說(shuō)明，在其后的一份文件中，增加了一些非常籠統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時(shí)的公司使命：“可口可樂(lè)公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。公司生產(chǎn)的可口可樂(lè)自1886年起在美國(guó)銷售以來(lái)，至今已在135個(gè)以上的國(guó)家銷售，并成為這些國(guó)家中軟飲料產(chǎn)品的領(lǐng)先者。雖然可口可樂(lè)公司在20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)入影視娛樂(lè)業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡(jiǎn)短和保密的特點(diǎn)：“可口可樂(lè)公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂(lè)業(yè)的制造和分銷者，美國(guó)桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。公司在軟飲料業(yè)、娛樂(lè)業(yè)、食品業(yè)三個(gè)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，這三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是客戶導(dǎo)向的，并能提供誘人的利潤(rùn)率。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。公司軟飲料業(yè)務(wù)部的主要目標(biāo)是使公司銷售量的增長(zhǎng)快于產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)水平；娛樂(lè)業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵目標(biāo)是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂(lè)產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務(wù)部執(zhí)行的是產(chǎn)品細(xì)分和包裝細(xì)分戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量。” 到20世紀(jì)80年代末，可口可樂(lè)公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。公司在20世紀(jì)最后10年中也取得了不少成功。“新可樂(lè)”受到消費(fèi)者空前未有的抵制，娛樂(lè)業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。新領(lǐng)導(dǎo)Roberto Goizueta領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊(cè)子方式公開了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂(lè)在90年代的使命”。主要內(nèi)容如下： “我們的機(jī)會(huì)：公司獨(dú)特的機(jī)會(huì)是為干渴的世界和所有的朋友帶來(lái)清涼，為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機(jī)會(huì)的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。我們一定要使這一機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn)。 公司目標(biāo)以可口可樂(lè)為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費(fèi)者提供滿意和價(jià)值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球范圍內(nèi)得到提升，股東財(cái)富也能增加。公司的目標(biāo)是：擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費(fèi)者人數(shù)越來(lái)越多。上個(gè)世紀(jì)90年代對(duì)可口可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是一個(gè)充滿矛盾的時(shí)期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進(jìn)一步統(tǒng)一，同時(shí)還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時(shí)獲得個(gè)性化的服務(wù)和個(gè)性化的促銷方式；發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者年齡在增長(zhǎng)，它們對(duì)企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者人數(shù)則增長(zhǎng)很快，這些年輕人市場(chǎng)的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。其中，人員是最重要的。人們可能會(huì)認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴(kuò)展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂(lè)系統(tǒng)和全球