管理工具-管理工具(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 育訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。 僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿 意服務的必然趨勢。 文 /郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業戰略、市場營銷管理資深培訓講師） 14“ 數一數二 ” 按照通用電氣公司的前 CEO 韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上 “ 數一數二 ” ，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。 要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售， 這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構并能持續發展。 但是，“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。 “數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二； 并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇； GE 應用 “ 數一數二 ” 是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。 GE 也同樣意識到商業環境 的變化對 “ 數一數二 ” 策略的影響，從 1995 年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。 但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對于中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 15 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認為 “ 在 Inter 經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。 Inter 與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速 度會轉換為市場份額、利潤率和經驗 ” 。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。 “快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。 如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。 對于中國企業，從思科的經驗中可以歸納出企業要實現成功并購應重視的幾個關鍵因素： 要通過并購使公司快速發展。要想獲得持續的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。 把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據。 不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發展方向，進行這樣的收購將給企 業帶來優秀的員工和可以預見的下代產品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優勢。 了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現為并購而并購的現象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。 提出公平報價。 切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 16 互動 互動是伴隨企業 —— 客戶的關系轉型而走進企業管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的 逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現代的信息技術的迅猛發展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業生產與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業必須把重心從原來的產品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。 互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網絡手段，達到企業與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的 互動，企業不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯系起來，達到快速反應，有效開發新產品，節約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業領導人在線問答、投訴網站、呼叫中心等等。 如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照 PDCA 循環）： 確定統一的 CRM方案與互動管理契合； 前期調查：包括確定企業的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等； 建立互動平臺，如呼叫中心或網站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件； 試運行，反饋，修改； 日常維護，信息互動。 互動不是空洞的概 念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業實踐。 文 /李強（金地集團人力資源部） 17 學習型組織 以美國麻省理工學院教授彼得圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得圣吉于 1990 年發表的《第五項修煉》論述了創建 “ 學習型組織 ” 是一個組織 21世紀的成功關鍵。 學習型組織具有下面的幾個特征： 組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創造性個體組成； 善于不斷學習； “地方為主”的扁平式結構； 自主管理。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法； 組織的邊界將被重新界定； 員工家庭與事業的平衡； 領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。 企業建立學習型組織應有以下步驟： 1 評估組織的學習情況； 2 增進組織學習積極性； 3 使學習能持續發展； 4 獎勵冒險； 5 使員工成為學習資源； 6 把學習引入工作； 7 通過學習由大家描繪出組織發展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標； 8 將組織遠景融入生活 。 9 系統思考 。 10 明示未來努力的方向。 未 來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業組織已成為新世紀企業管理主要內容之一。 文 /曉 燕 18 戰略聯盟 戰略聯盟兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法 (如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件 )。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。 戰略聯盟的形態：戰略聯盟有橫行聯 盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作；聯合研究與開發；定牌生產；特許經營；相互持股等。 戰略聯盟之價值驅動：組建戰略聯盟主要是服務于這樣一些目的： 創造規模經濟，增強企業實力； 迅速獲得新技術； 進入戰略市場，擴大市場份額； 降低風險； 打破貿易壁壘，進入國外市場； 獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本目的。 戰略聯盟未來的趨勢發展： 1 從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟 。 2 從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟 。 3 從線性的聯盟鏈 發展為立體的聯盟網絡 。 4 從“硬約束”的實體聯盟發展為“軟約束”的虛擬聯盟。 競爭已經演變發展到企業網絡與企業網絡之間、聯盟與聯盟之間。 文 /張詩學（金地集團市場開發部 MBA） 19 企業智慧資本 進入信息經濟、知本經濟時代，企業的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。 智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現形式不同而已，比如：知識產權、管理體制、經營策略、策劃戰 略、個人的創造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。 智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。 1 人力資本：企業所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經驗和動態組織智慧構成了企業的人力資本； 2 結構資本：是信息技術系統的質量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權； 3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產。是一種隱藏的“商譽”。 智慧資本的評價方法：目前我 們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。 現有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當的評價。 文 /林衛民 (北大縱橫管理咨詢公司 ) 20 80/20 效率法則 80/20 效率法則 (the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指， 20%的事態成因 ，可以導致 80%的事態結果。比如一個公司 80%的利潤、收入，每每來自于 20%的好客戶，20%的好賣產品， 20%的賣命員工。 “ 80/20” 原理對于企業管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了 80%的時間，你也只能取得 20%的成效：你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花 20%的時間，即可取得 80%的成效。 運用“ 80/20 效率法則 ” 管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規則的新制度，那 么，在現行制度下局部地使用 “80/20 效率法則 ” ，也有助于組織目標的實現。 “ 80/20 效率法則 ” 表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細選，發現“關鍵少數”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高 “ 關鍵少數 ” 成員的競爭力； 有效激勵，強化 “ 關鍵少數 ” 成員的工作動力； 優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊。 凡事情應該講 求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是 80/20 原則的精髓。 8 大規避危機工具 市場環境危機四伏，企業要想更好地發展，首先是讓自己還活著。企業如何規避危機實在太重要了。 不論你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規避危機的這 8 個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業會活得更好。我們寧愿把這組規避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21 危機管理 如果不是“ ” 事件的沖 擊，很多企業可能都沒有意識到危機管理的重要性。現實中，個人、國家及企業都可能遇到不同的危機挑戰，如科學園區停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。 美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》 500 強的高層人士進行了一次調查，高達 80％的被訪者認為，現代企業不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業來說也是一堂 “ 必修課 ” 。醫院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構， 但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業管理的重要一環。 危機管理是對突發的事件或可能突發的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發的對企業造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發生的大事件，如安全、生產、質量、市場等等環節的事件。 危機無所不在，關鍵在于預防，容易發生危機的地方，主要是 : 產品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產權 ； 人力資源危機等等。 大部分商業危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ ICM）的話來說：冒煙的危機 —— 管理層在危機爆發之前就應該知道了。 企業如何來建立危機預警機制呢？通常有以下 6個步驟： 第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業