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集團負責人的績效評價體系操作指引(編輯修改稿)

2026-06-10 03:28 本頁面

　

【文章內容簡介】二，平衡計分卡法作為組織運作的戰略手段，具有強大的統一思想的作用。在平衡計分卡的制定過程中，高層團隊的思路被重新梳理，公司戰略在每個成員的腦海中清晰呈現；在實施過程中，平衡計分卡能夠讓員工充分了解公司的目標，并能夠在業績指標規劃的時候就將員工個人工作目標和公司整體的戰略目標緊密地結合在一起。這樣，公司全體員工的努力方向便是公司的戰略發展方向，每一名員工的想法都是公司戰略思路的細化。第三，平衡計分卡促使管理者更加全面地考察企業業績，這樣就避免了單獨考察財務指標時被考核者為追求長期效益而帶來的對企業長遠利益的損害，同時也促進了企業各方面的平衡穩定發展。比如，原來公司過分看重短期財務指標，但作為一個連鎖零售業企業，企業的服務質量、消費者忠誠度、品牌的樹立等都是重要的指標，是前置性因素，是公司無期財務指標實現的重要基礎。通過平衡計分卡的建立，公司高層明確了這些認識，對財務和非財務指標進行了必要的平衡。第四，平衡計分卡法提供了更加綜合的企業業績的提升方式。傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期該怎樣改善業績。平衡計分卡將客戶、內部經營過程、學習與成長三方面的考核結果與財務方面的考核結果結合起來，則可以幫助管理者清晰地認識到公司當前運營與公司戰略需要之間的差距，為平衡這個差距而采取的措施便是公司下一階段改善業績的辦法。公司績效考核辦法為確保公司發展戰略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。一、基本原則（一）堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則；（二）建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系；（三）按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系；（四）按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任；（五）績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門；（六）注重持續不斷的績效溝通和績效改進。二、總體要求（一）考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估；（二）考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；（三）加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。三、考核指標（一）部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標（即各部門經濟指標和重點工作）、方法和程序，報公司經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。（二）員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。考核指標采取“定量+定性”的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化；一般績效指標基于對工作職責的考核。公司人力資源部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人力資源部匯總后報公司經理辦公會議審定。中層管理人員的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為60%、40%；一般員工的關鍵績效指標、一般績效指標權重分別為50%、50%；四、組織實施（一）績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。（二）公司財務管理部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法；組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作；對各部門經濟指標完成情況進行核定；對員工績效考核工作提供數據支持。（三）人力資源部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系；組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導；協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作；協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作；收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。（四）公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：提出本部門員工的績效考核指標及評價標準；根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作；向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。（五）員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。四、基本程序（一）起草通知、實施準備每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。（二）個人述職被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。（三）綜合評價公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人力資源部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。（四）績效評估員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。中層管理人員：由公司總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，分管領導70%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。一般員工：由公司總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。匯總績效評估得分人力資源部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總

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