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企業董事會如何改頭換面(編輯修改稿)

2026-06-12 04:43 本頁面

　

【文章內容簡介】要性。關係的緊密讓優秀的經理人員願意及早尋求董事在策略行動方面的觀點，並在策略制定的過程中保持聯繫。董事應有能力據理反駁替代方案並充分了解競爭方面的威脅。這類討論可在定期舉行的董事會議中進行，但更好的作法是，董事會和經理人抽出幾天時間來專注於策略的討論──最好是在辦公室以外的場所──深入探討特定主題，進行策略規劃，建立共識。為了改善策略的執行情形，董事會和經理人應對長期指標，如市場佔有率、資本生產力和毛利等，取得一致共識。3. 有效管理風險去年發生的幾件企業醜聞顯示董事會並不瞭解公司冒了哪些風險。這類失誤並不罕見：調查中超過三分之一的董事坦承他們並不清楚公司面臨哪些重大風險，而有超過40%的董事則表示他們的董事會未建立有效的風險監督流程。在這種窘境下，可以想見風險管理在企業治理改革的辯論中，幾乎冒不出頭來。事實上，只要遵守四大原則，良好的風險管理便不難達成。首先，描繪出風險的輪廓。公司最重大的策略決策之一，就是決定可承受的風險類型（和程度），因此這類決策應由高層決定，即獲得董事會支持的執行長。此外，這項決定應成為其他經理人的行為指標，因為如果少了這樣的引導，公司的風險策略就會淪為日復一日、不知凡幾的財務和業務決策，還可能出乎意料地不斷被重新修正。其次，一旦公司確定了風險策略，必須能夠進一步衡量其風險部位，並定期更新其風險承受程度。第三個必須注意的原則是，負責制定風險政策、監督並控管政策執行的人員，必須有別於負責管理公司的人，道理很簡單，裁判不能兼任球員。最後，為了加強風險管理流程的效果，企業必須致力於發展有力的企業風險文化，讓決策者在採取任何行動前，都能同樣謹慎地思考負面效果和成效。董事會有責任敦促經理人確實執行風險管理流程，並維持董事會和執行長當初共同界定的風險報酬範圍。否則，不管資深經理人和董事會再怎麼努力讓公司績效發揮到最大程度，保護股東不受突發事件干擾，難保不會陰溝裡翻船。4. 監督企業績效確保企業績效符合股東期望，是董事會責無旁貸的職能，而這需要準確、獨立評估的財務資訊支援。現在投資人顯然對許多公司的財務數據可靠性心存懷疑，而監理機關業已著手修改制度，如美國執行長往後必須每年為公司財報背書。為了重建誠正信實的聲望，每個董事會必須開始全盤掌握公司的會計作業；就營收、資本、帳外項目和其他關鍵資料做主要的假設測試，並且瞭解一般部門或市場作業的任何變數。董事會應指出資料的重大矛盾之處，並且拒絕迴避易於引起爭論的議題。其中一位受訪的董事表示，其任職單位每年會與外部稽核員，就稽核員與管理層意見相左的主要五點進行討論，例如新會計作法，以及管理層是否已將會計標準擴張到極限，因而觸法等等。為了讓外部稽核員可以毫無顧慮地指出稽核制度的問題，並提出改善辦法，稽核委員會需在沒有管理層在場的情況下，與董事會單獨開會。況且繼去年的企業財務醜聞之後，董事會現在更不願意見到外部稽核員不務正業了。如果非得必要的話，企業至少必須證明這之間的商業邏輯，而且保證不會有利益衝突存在。再者，每年重新挑選、評鑑外部稽核員的工作，應由稽核委員會主導，而非管理層負責。企業需要明確擬訂外部稽核員的聘僱原則，例如：限制外部稽核員重複任用次數的規則，並執行維持內部稽核員操守的流程，另外，企業也必須建立一套定期輪替內部稽核員 (可能五年一任)的規則。財務健全之後，董事會需審視關鍵績效指標，是否與公司和投資

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