某月份人力資源會刊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 人，由于項目是和高 校合辦的，學員大部分是來自學校，而來自社會的學員很少。中國汽車營銷培訓網舉辦的專業汽車營銷員培訓遭遇同樣尷尬，甚至出現了有時只有幾個學員報名就開班的情況。而據北京大學汽車營銷工商管理高層研修班金老師介紹，云集了北大和清華汽車領域的優秀師資的、原本具有吸引力的課程招生情況也實屬一般。 車市降溫，才市“醒過味” 當車市火爆的熱銷戛然而止的時候，帶來的陣痛也使汽車企業不得不進行反思，也得到了一個人才難得的調整期。 工商大學商學院書記蘭苓教授將汽車營銷人才做了一個比喻，其他產品有相對完善的營銷體系、渠道，而汽車行業發展太快，汽車行業營銷基礎太薄弱，人才匱乏就像“大人穿小襖”，不配套。目前從事汽車銷售行業的企業以民營企業居多，占總數量的50%以上，而國企和合資企業各占20%以上，各個企業的整體實力和服務質量參差不齊，從業人員素質大相徑庭。據調查，目前大約有兩萬人從事汽車營銷行業，并且這個數字每天都在不斷增加，而他們中大部分或是沒有經過專業培訓，或是從其他崗位上轉過來的。人才培訓撥亂反正：整合“營”與“銷”，理論大于技巧 通過反思發現，“營”與“銷”的錯誤認識，使汽車營銷出現了偏差，也造成了營銷從業人員的素質普遍較低。而技巧大于理論的悖論，使人才培養畸形的發展。 杜俊杰博士介紹說，在他們項目的報名者中，有這樣比較典型的例子。某汽車企業的中層市場策劃人員始終有一個很苦惱的問題，他負責研究企業的市場策略，但是卻從未接觸過市場的營銷第一線，所以拿出的策劃與市場很難結合好。而這恰恰說明了“營”與“銷”的整合，其實作為企業的中高層管理者，如何經營是比簡單地做好汽車銷售更為重要的職責。達世行汽車銷售有限公司的負責人說，目前讓企業比較頭疼的問題是，一些業務骨干和銷售經理只關心自己團隊的營銷業績，沒有長遠的打算，很不利于企業的發展。因此在企業的人才選拔和培養過程中，具有管理理論和領導分析能力的管理者遠比只懂得銷售技巧、只關心自己銷售團隊業績的管理者有價值得多。 自上而下汽車營銷人才如何“培養” 從汽車營銷的梯隊層次分析，人才培養的模式也應該分成相應的高、中、低三個層次，高是針對企業高級營銷領導的培訓，中是指中高級營銷管理者的培訓，低是面向一般營銷執行人員的培訓。 高級培訓一般企業自己不能完成，因為其核心的目的是使領導者保持創新度，時間在68月為宜，而這個培訓的另一個特點就是反復性，位于決策地位的領導需要不斷地充電來適應市場的變化和發展。中級培訓也是企業自身培訓難以完成的，它主要培訓中層管理者營銷流程和管理能力。低端的培訓則可以通過企業的內訓和外訓完成，主要目的是取得相應的上崗資格證書，一般通過12周的短訓就可以完成，而企業自身也都有這個培訓體系。（完）來源《中青在線》LTop看清行情量力而行走出IT考證的五大誤區由于信息技術行業職位多、且大多許以高薪，這一現象使大批大批的跳槽者紛紛參加培訓班，成為持證的電腦專業工作者。由于輿論的誤導，不少人在IT認證上走入了誤區。走出IT考證的五大誤區誤區之一：得到認證，就獲得了IT行業的入場券認證考試的內容隨著產品的升級和技術的進步會不斷更新，因此保證了持證工程師的知識比較新。然而，由于有關部門對于培訓市場的監管不足，造成認證考試增多，通過人數的急劇增加，使這些認證失去了原有的客觀尺度和價值。因此，很多公司再也不象以前那樣，將學生持有一個著名的認證作為一個錄用的決定因素。誤區之二：先取得證書，后積累經驗不論你在以前職位上薪水有多高，要認識到你可能必須從頭做起，以減薪的代價進入電腦領域。先不要去考證，先從低級職位做起，利用晚上時間再去讀證書。雇主可能更喜歡已在業內開始工作的應聘者，而不是雖有證書但仍在非相關領域工作的求職者。誤區之三：得到的證書越多越好現在，通過多個認證的學員為數不少。每一種認證都有它覆蓋的知識面和技能因此，出于學習和應用的角度，學習并通過幾個認證對自身知識面的拓展是有幫助的。但實際過多的證書非但不能反映出求職者的專長，反而使雇主有種無所適從的感覺，不知道求職者擅長什么工作，最后的結果大都是放棄。誤區之四：一心埋頭考，無視市場行情目前不少IT公司有在人才招聘上除了要有計算機專業方面的畢業文憑之外，擁有各類IT認證的屬于優先考慮的范疇，因為他們認為這些證書本身就是一種能力的證明。不過市場行情也不是一成不變的，幾年前盛極一時的微軟認證軟件工程師MCSE就是一個很好的例證。當時部分的IT專業人員先行一步，通過認證證書，得到技術提升，獲得了可觀的經濟回報，以致后來MCSE立刻就成為市場上過熱的技術認證。MCSE很快就從挑戰高薪的“敲門磚”退化為IT業界“入門級”的技術證書。社會對證書需求的行情不斷變化，如果不把握住準確的行情走勢，就可能白費勁。誤區之五：只注重投入，不注重產出考證是一項教育投資，應講求經濟和時間兩方面的投資效益。IT培訓課程費用視各人情況不等，如果自學程度高，可能只需要1420美元，如果需要大量課堂教學，費用可能上升到41006300美元左右。雖然也總有認為拿到某某證書，這些錢很快就能再掙回來，但是在計算機這個行業里，動手能力遠比應考能力要求高的多。如何根據自已的經濟實力以及時間，選擇合理的認證是考證族面臨的一個現實問題。(張小明)來源：中新網LTop企業案例索愛的培訓精招培訓不分“新兵老兵” 據一項調查表明：一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的２％～５％。而索愛的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。在索愛接受培訓的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員。專業人員又分為兩類：技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售后工程師以及研發工程師。職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職員。索愛也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然，這些員工中有“新手”也有“老手”但培訓不以這個標準來劃分。在培訓面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區別而沒有“新兵老兵”之分。 了解別人的工作 索愛的培訓更多在于管理技能方面而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次——最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，并非技術培訓。而是部分工種的統一培訓。這類培訓主要培養員工的學習能力。基本技能培訓內容包括溝通能力、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面。基本知識不僅僅限于工作范疇。而且還包括商業經營的基礎內容。例如：在有些公司，技術人員無須了解財務和企業運作方面的知識。而在索愛，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在索愛看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”。當然，財務人員也有必要知道“ＧＳＭ和ＷＡＰ”。索愛要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。 了解別人眼中的“我” 索愛的基本技能培訓適用于全體員工。在此基礎上是提高專業能力的專業培訓。在專業培訓上面是領導能力的培訓。當然，這二者之間會有一些涵蓋。領導能力的培訓目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業文化并使公司的戰略決策能夠有效得到傳達。二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術，從而揚長避短提高領導能力。 大多時候這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方式。索愛有一個課程叫“自我了解”英語原文為“Understandingofyourself”就是為這個培訓思想而設立的。每個學員在參加之前都要做一個３６０度的調查。評估目的是要發現“別人怎么看他”而不是“他真正怎么樣”。他的素質可能是Ａ，但別人看他可能是Ｂ，他就需要了解這個情況。接受培訓的學員僅僅對自己了解是不夠的，更重要的是了解別人眼中自己究竟是怎么樣的。兩者之間常常會有誤差。這種誤差對某些學員來說甚至很大。如何避免這種誤差造成的工作障礙則是這類評估的最終目的。日本大公司的培訓方法ＮＥＣ：培訓以細致著稱，提倡個體獨立ＮＥＣ對員工的培訓以細致著稱，這一點主要體現在對新員工的商務禮儀培訓方面。比如培訓員工的辦事程序時，通常是從如何接打電話，留言等小事上開始。培訓內容是公司多年業務經驗的積累，通過這種培訓使那些沒有受過專門商務訓練的人，在業務溝通中表現出良好的商務禮儀，以盡可能地避免由不規范的商務行為引起的業務損失。ＮＥＣ公司面向２１世紀提出了一個概念：ｈｏｌｏｎｉｃ，即在與整體配合融洽的前提下，提倡個體獨立，強調充分發揮每個人的主觀能動性。例如有一位員工是學外語專業的，但是他對計算機非常感興趣。一次，部門要建立一個電腦人事管理系統，考慮到他的興趣和長處，就委派他去考察市場，之后發現，大多數類似的軟件都存在著一個通病——軟件的開發者與使用者是分離的，所以軟件的開發沒有充分考慮到使用者的實際需求。經過商討后，部門讓他獨立負責開發一套適合ＮＥＣ并方便使用的系統，結果成功了。這是一件讓多方都滿意的事情，公司由于沒有請外面的公司開發而省下了一大筆費用，部門因此有了適合自己公司的管理系統，而員工自己在開發這套系統時，不僅滿足了興趣方面的需求，還學到了很多東西并有很大的成就感。可見，個體獨立是ＮＥＣ獨特有效的培訓方式。三井：帶著實際問題學習，派員到相關單位工作公司的培訓項目基本上是根據業務部門的需要進行的，當與業務有關的新法規等出現時，公司就專門找相關的專家到公司來開講座，公司中與此相關的人員都要來聽。與此同時，各部門的員工也可以根據本部門業務需要向公司申請到外面聽講座和參加培訓的機會，費用由公司報銷。培訓結束后，員工要向公司提交一份培訓成果報告。另外，公司每年都會根據業務需要向員工布置課題，為了完成課題，員工必須進行學習，因此在完成課題的同時，員工也完成了一次業務進修。三井認為這種帶著實際問題的學習方式更加有效，這也成為三井特有的一種經濟實惠的培訓方式。另外，有一些知識與公司的業務關系很密切，而公司中又沒有這樣的專門人才，公司就派員工到相關單位去參與工作，通過實際工作來學習。比如公司的業務與運輸、海關有關，公司就派員工到兄弟公司去工作半年，工資完全由公司支付，他們回來后就成為運輸及海關業務方面的專家，這種方式對工作的幫助十分明顯。富士通：提倡自我培訓，支持培訓要求作為日本最大的ＩＴ廠商，富士通培訓員工的一個特點是：提倡員工加強自我培訓，支持員工提出的合理的培訓要求。 通常情況下，培訓內容都是公司確定好的，但在富士通，員工如果發現自己在某一方面的技能或知識比較缺乏而提出培訓要求，只要是合理的，公司都會同意和支持。公司年初都會有一定的培訓費用預算，只要在這個預算范圍之內，并且確實是工作需要，像財會培訓、人力資源培訓，普通員工也有機會。只要員工認為某項培訓好，比較適合自己，將來的工作中會用到，經過公司的判斷后，就會給員工這個機會。來源：北京人才市場報LTop“華為人”4大法寶管理時間上一次走進小寧的房間，已經是2年以前的事了，那時的他還是個標準的理工科學生——從他以前那亂七八糟的房間你就可以知道這點。然而士別2載，不僅房間整理得有條不紊，房間主人——用了2年時間也從一個普通技術員晉升為華為中層管理者。 “在華為工作的這段時間，你覺得是什么影響你最深？”《IT時代周刊》記者問道。 “肯定是我剛到華為時接受的那次培訓，培訓主題是‘時間管理’，是它完全改變了我的行為法則。”小寧一邊說一邊打開隨身的筆記本。 界定“時間管理”的2大誤區 解決問題的前提，是界定問題。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區： 誤區一：工作缺乏計劃 華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。 誤區二：不會適時說“不” 在小寧的筆記里，有句話非常醒目——“時間管理當中最有用的詞是‘不’。”