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某公司組織變革的發展歷程(編輯修改稿)

2026-07-14 17:22 本頁面

　

【文章內容簡介】是資產重組，利用原HZ船廠的廠房及部分設備，與FYK組建成立合資企業，空分二廠整體搬回揚帆本部，易地重建；同時在揚帆本部組建4家全資子公司，重點是生產經營場地的調整、設備搬遷等生產要素的重組。第二部分是對空分主業實行內部機構職能和人員的重組，實現技術與經營、技術與制造的結合，把專業廠推向市場。重組后揚帆集團公司包括4家全資子公司和2家中外合資企業。其中4家全資子公司分別是揚帆機械總廠（主業部分，內設經濟發展部、財務部、工程成套部、生產制造部、質量監督部、審計紀監部和公司辦公室，下屬12個專業廠）、揚帆實業發展總公司（非主業的5家專業廠）、揚帆機械廠實業公司（屬工會系統的“三產”企業）和揚帆經濟開發公司（由公司三產系統組成）。合資企業主要是合資四達有限公司（由揚帆集團公司與FYK國際股份公司共同組建，揚帆參股45%，以外方管理為主），其他參股企業和控股企業主要有：中外合資安徽Unix制管有限公司；揚帆集團婁塘制氧廠；揚帆振興封頭有限責任公司；揚帆振興有色金屬構件廠；揚帆振興機械配件廠。第四階段是公司改制。到1996年開始，由于各方面原因，揚帆開始走下坡路。到1999年揚帆作為HZ市扭虧脫困企業之一，被列入了HZ市工交企業改制的重點企業，HZ市政府明確要求企業都要根據自身的特點，制訂企業改革、改制方案，企業改制必須吸收職工入股，有經營者要持大股，形成跳樓機制。揚帆在這樣的背景下開始了公司改制。揚帆改制總目標是“精干主體、強化母體，獨立核算、自負盈虧、全面走向市場”。其中主體是組建機械股份有限公司和環保設備工程有限公司，母體的專業廠（或部門）和子企業都要通過改制，組建成有限公司，自主經營、自負盈虧。公司通過組織創新和管理創新，構造母子公司型的管理新體制，形成揚帆母體為核心的資產經營中心，各有限公司的利潤中心，各內部核算單位的成本中心的總體構架。以精干、高效、實用和市場化來規范各種經濟行為和管理模式，揚帆母體要形成以資本經營和管理為主的投資型企業，各有限公司將在揚帆總部總體發展思路的統一規劃下，通過不同層次、不同階段、不同重點的發展，以求得揚帆整體素質的提高和經濟效益的增長。揚帆改制的總體框架：一是揚帆集團有限公司改制為投資型的集團有限公司，現揚帆機械集團有限公司主要從事資產經營，并按母子型公司管理模式，建立公司內部的管理體制；揚帆總部作為國有獨資的有限公司，按照《公司法》的要求設立董事會、監事會和經理層組成的領導管理體制，使權力機構、經營機構、監督機構相互分離、相互制衡、權責明確、各司其職；揚帆總部對下屬控股企業，通過產權紐帶關系，管投資、管資產、管人（經營者）、管收益；總部的核心工作是抓規劃與發展，抓考核和監督，抓協調與控制。二是揚帆空分股份有限公司以目前揚帆生產經營空分設備的主體資產為依托，通過建立揚帆職工持股協會，以揚帆、職工持股會、南天化工設計院、北方空分設備公司和BG設計院作為發起人，共同發起設立揚帆空分股份有限公司，揚帆股份的總股本為1億元，, 并爭取用2～3年時間使股份公司的股票公開發行和上市。三是各有限公司嚴格按照《公司法》和有關政策法規的要求，并根據各自的公司章程規定，構造其股東會、董事會、監事會和經理層相互制衡的管理體制。并根據各自生產經營特點，確定企業內部的組織機構和管理模式，行政機構必須精干、高效、滿負荷。3 公司管理部門的一次會議2000年6月18日下午，公司會議室，長條型的會議桌旁，坐滿了公司高層管理人員，各職能部門、總師辦、銷售中心和下屬公司等各部門的有關負責人。會議由袁曉悟主持，公司董事長、總經理羅巍也出席了這次會議。羅巍是從1998年接手挑起揚帆董事長、總經理這副重擔的，他原來沒有從事過同行業的管理工作，因此對企業技術方面不是非常熟悉，上級主管部門之所以要羅巍來挑這個重擔，更多的恐怕是從管理方面考慮的。會議已經進行了將近一個半小時了，羅巍一直沒有發言。他始終在靜靜地聽著來自各部門負責人的發言。看那架勢，羅巍、袁曉悟沒有打算在這次會議上作出什么大的決策，他們的主要意圖恐怕還在于聽聽各方“諸侯”的高見。“綜合各位的意見，制約公司產品開發的主要癥結看來在于這樣幾個方面：一是用戶的不信任、不支持；二是企業自身由于資金的限制，還不可能把設備制造和設備使用結合起來，新開發產品就沒有業績；三是管理和技術骨干的收入待遇與市場差價太大，留不住優秀的人才；四是國外技術的封鎖，我們拿不到最新的技術信息。袁曉悟對會議前面討論的情況作了簡要總結后，繼續道：“上面這些問題，究竟是不是解決企業出路的關鍵？究竟哪些方面是瓶頸要素？請各位談談自己的看法。” “人才流失是制約企業技術發展的第一因素。現在公司內部優秀人才流失非常嚴重，應該引起大家的高度重視。”公司人事部門副經理王濤認為，“人才問題是決定企業發展的根本問題，現在大量年輕人員在公司經過一定時期的鍛煉，或者跑到揚帆四達去了，或者跑到其他待遇較好的企業去了。這兩年有10多人去讀MBA了，結果呢，一個都不回來。而要解決人才流失問題，又得從激勵制度上考慮，想當初九十年代中期，我們人均年收入達到1萬元，五六年后的今天，還只有1萬2左右，怎么能留住人才。” “是的，留住人才要提高管理和技術骨干的收入待遇，但問題是企業這幾年經濟效益不好，哪來的錢提高員工待遇。”有人插了一句。“資金確實是個瓶頸因素。以這幾年的研究開發經費為例，我們前幾年每年投入200萬元左右，這兩年這個數字也沒有，而LD公司每年投入2個億，還是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，公司在‘七五’、‘八五’期間分別達到2600萬元，而這兩年基本就沒有投入。資金問題沒有解決，說什么都是空的。”公司設計研究院高工周智勇接著說，“現在公司想通過主業上市來募集資金，思路是不錯，但這要到什么時候，還是個未知數，我們總不能等兩、三年后再在研發上投錢吧。” “產品開發要有個長遠規劃，公司階段性的起起落落，盡管有外部原因，我認為內部因素是關鍵，為什么有幾年日子好過

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