最新)某集團績效管理體系設計方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 周 期的績效目標 。 第十九條 考核結果應用 員工的 季度考核 、年度考核 結果 將應用到 員工的 績效工資確定、獎金分配、薪酬調整、職務升降、崗位調 配 、員工培訓等工作上。 （一） 薪酬分配： 季度 業績考核 結果、年度業績考核結果， 作為績效工資、年終效益獎金 、績效年薪等的計算 依據 ，詳見 集團《薪酬激勵體系設計方案》。 （二） 綜合評級： 年度綜合考核結果，作為人力資源部對 員工 的年度 評級 依據。按照年度綜合考核得 10 分，劃 為 S、 A、 B、 C、 D五級。 若考核 得分 拉不開差距 ，應當在 同一職系或者 同 一層級內進行強制分布，可以 參考下表所列的比例，使各等級的數量接近正態分布。 員工 年度 綜合 評級標準 評級 S A B C D 年度綜合考核得分 120～ 130 100～ 120 80～ 100 60～ 80 ≦ 60 等級比例限制 5%～ 10% 10%～ 15％ 50％ 20%～ 25％ 5%～ 10％ （三） 職檔調整： 員工 的年度綜合 評級結果 計入積分，作為調整個人 職檔、 薪檔的依據， 詳見 集團 《員工職業 生涯 發展規劃管理辦法》 。 （四） 崗位調整 ： 對有上進心 、 忠誠度高的優秀 員工，可作為 人才儲備，重點培養 。 崗位 出現空缺 時，應當 在 該 崗位 的下一級員工中優先考慮評級 為“ S”的員工。 對于 績效表現較差的員工，結合人員招聘難度、管理承受能力等 集團實際情況， 可引入 末位淘汰制。 員工評級為“ D”時， 可對 其 提出績效整改計劃，如在限期內仍不能達到標準，則予以淘汰； 對于在三年內有兩次評級為“ D”的員工，應當予以淘汰。 （五） 培訓 發展 人力 資源部應當對各項績效 考核結果進行深入分析 ，找出 可以 通過針對性培訓 來 改善 業績 、提升 能力 的因素 。 結合培訓 需求調查，制定 和實施 相應的培訓計劃 、 培訓方案。同時，應當對員工個人，提出有針對性 的職業發展規劃指導，并 輔導 實施。 11 第 四 章 業績 考核 第二十條 季度 業績 考核 季度 業績 考核 適用于 對各部門的單位業績考核、以及除年薪制人員以外的管理職系、職能支持職系、專業技術職系的正式員工， 具體見下表： 季度業績考核 指標類別 考核對象 KPI GS 效益類 營運類 組織類 GS 考核主體 部門 /部門負責人 20％ 30% 20％ 30% 10％ 20％ 30%50％ 分管副總 裁 60%，總裁 40% 經理級人員 / 30％ 50％ 20％ 40％ 60％ 部門負責人考評 主管及以下人員 / 20％ 40％ 10％ 50％ 70％ 直接上級考評，部門負責人審 定 外派一般財務人員 / 20％ 40％ 10％ 50％ 70％ 外派財務機構負責人 考評，集團財務部負責人審定 備注 由統計報表 /信息系統確定 各類 權重可 根據實際 調整 （一） 考核 時間 季度 業績 考核在 該 季度結束后 10 個工作日內完成 ， 人力資源部負責匯總審查季度業績 考核結果 。 （二） 考核 形式 季度業績考核采用《季度 業績 考核表》 形式 （ 見 附加八 ） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的季度考核結果一般由統計報表或者信息系統確定。 GS 指標的考評，由各相關考核主體進行。 對 部門的季度業績考核， 等同于 對 部門負責人的業績考核 。 部門負責人的 GS 指標 ， 分管副總裁 評分 占 60%權重，總裁 評分 占 40%權重 ； 經理級人員的 GS 指標 ， 由部門負責人考評 ； 主管及以下 員工的 GS 指標 ， 由直接上級 考 評，部門負責人審 定 ； 外派財務機構一般財務人員 的 GS 指標 ， 由外派財務機構負責人考 評 ， 集團財務部負責人 審定 。 12 （四） 業績 指標 經理 級 及 以下 人員 不 直接 考核效益類指標 ， 但個人 業績考核結果與部門業績考核結果掛鉤。 （五） 指標的權重 根據不同崗位 承擔責任 進行權重分布，對企業價值創造影響越大的 ， 承擔 KPI 指標的 權重越大。 （六） 考核分值計算 季度業績考核結果 主要影響 季度績效工資 的確定，具體分值計算 見 附件六 。 第二十一條 單位 年度業績 考核 年 度 業績 考核 適用于 對各部門、所屬企業的單位業績考核、以及各職系的正式員工 。 單位年度 業績考核 指標類別 考核對象 KPI GS 考核 形式 考 核 組織者 效益類 營運類 組織類 GS 考核主體 總部各部門 20％ 30% 20％ 30% 10％ 20％ 30%50％ 分 管 副 總 裁60%，總裁 40% 業績考核表 人力資源部 所屬企業 30％ 40％ 20％ 30％ 10％ 20％ 10％ 20％ 董事會 考評 業績合同 投資管理部 備注 由統計報表 /信息系統確定 （一） 考核 時間 應當于年度決算結束后 20 個工作日內完成 。 （二） 考核 形式 部門年度業績考核采用《 業績 考核表》形式 ，所屬企業年度業績考核采用《業績合同》 （見 附件 七 ） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的 考核結果一般由統計報表或者信息系統確定。 所屬企業 的 GS指標， 由董事會考核 ； 總部各部門 年度業績考核結果 ， 為四個季度 的業績考核結果的平均分；部門 的 GS指標 ， 分管副總裁占 60%權重，總裁占 40%權重 ；其中，審計部的 GS 指標， 可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定 。 13 （四） 考核分值計算 年度 業績考核結果 主要影響 年度獎金的分配 ，具體分值計算 見 附件六 。 第二十二條 年薪制人員的年度業績 考核 （一） 考核 時間 應當于年度決算結束后 20 個工作日內完成 ，投資管理 部負責匯總 年薪制人員的年度業績考核結果，并將經批準的考核結果遞送人力資源部 。 （二） 考核 形式 年薪制人員的業績考核采用年度《 業績 合同》形式（ 見 附件 七 ） 。 （三） 考核主體 KPI 指標的 考核結果一般由統計報表或者信息系統確定。 1. 總裁、財務負責人 的 GS 指標， 由董事會考核 ； 2. 副總裁 的 GS 指標， 總裁 評分 占 70%權重， 董事會 評分 占 30%權重 ； 3. 外派董事、監事 的 GS指標， 由總裁辦公會考評，集團董事長審定； 4. 外 派財務負責人 的 GS指標， 集團財務部負責人 評分占 60%權重 、所屬企業主管領導評 分 占 40%權重，考評結果由集團董事長審定； 5. 外派其他關鍵崗位人員 的 GS 指標， 總裁辦公會考評，總裁審定 ； 所屬企業總經理 的年度業績考核結果 ， 等同于對所屬企業的年度業績考核。 （四） 考核分值計算 年度 業績考核結果 主要影響績效年薪的確定，具體分值計算 見 附件六 。 第二十三條 部門負責人的年度業績考核 部門負責人的業績考核 ，等同于部門年度業績考核； 年度業績考核結果為四個季度業績考核結果 的平均分。 第二十四條 各職系其他正式員工的年度業績考核 各部門負責人 以下人員 的 年度業績考核不 須 單獨進行，年度業績考核結果為四個季度 的業績考核結果的平均分。 年度決算結束后 20 個工作日內 ，各部門負責人組織完成各崗位《業績考核表》 評分，并送交人力資源部 匯總 審查。 考核期內崗位正常變動，應由原有崗位、現有崗位的上級分別評分，并以實際工作時間為權重加和。 試用期已滿 、 但 來司 不滿一年 的 員工 ， 年度業績 考核 取 其 所有 參加考核 的 季度 業績考核 結果的平均分 。 14 若 在年度 業績 考核時，員工 試用期已滿但 不滿一個季度，則取所 在部門所 有員工的考核分數的 平均分。 年度 業績考核結果 的具體分值計算 , 見 附件六 。 15 第 五 章 年度 綜合 考核 第二十五條 能力考核 （一） 考核時間 年度能力 考核 ，應當由人力資源部組織于 年度決算結束后 20個工作日內完成 。 （二） 考核 內容 與考核主體 能力考核包括對專業能力、通用能力的考核， 見 附件二 、 附件三 。 管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分 ； 其他職系，資深級（專家級）、高級人員，由部門負責人和分管領導評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負責人評分。當各職系的專業梯隊建立后，可以由本職系的資深級（專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。 年度能力考核 考核對象 考核內容 考核主體 專業能力 通用能力 管理 職系 副總裁 70% 30% 述職考評小組 外派關鍵崗位人員 70% 30% 述職考評 小組 部門負責人 60% 40% 述職考評小組 部門副職、經理 60% 40% 部門負責人 60%、分管副總裁 40% 主管 60% 40% 經理 60%、部門負責人 40% 職能支持職系 資深級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40% 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、 部門負責人（或資深 級 人員） 40% 專業技術職系 專家級、高級 70% 30% 部門負責人 60%、分管副總裁 40% 初級、中級 60% 40% 直接上級 60%、 部門負責人（或專家級人員） 40% （三） 考核形式 能力考核 采用 《 能力 評價 表 》 形式 （ 見 附件九 ） 。 管理職系的部門負責人及以上