市場競爭管理知識分析(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 狀態(tài)如何，競爭強度上升還是下降，取決于：1勢均力敵的企業(yè)數(shù)量2 產(chǎn)業(yè)成長潛力與速度3產(chǎn)業(yè)的成本構成與產(chǎn)品特點4產(chǎn)業(yè)前景對于企業(yè)的戰(zhàn)略利益5轉換或退出產(chǎn)業(yè)的代價B 進入威脅進入產(chǎn)業(yè)的競爭威脅譯本受7個因素的制約：1規(guī)模經(jīng)濟2產(chǎn)品差異3資本要求4轉換成本5分銷渠道6原有企業(yè)的其他優(yōu)勢7政府政策。規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在一定時期產(chǎn)品的單位成本隨著總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入，因而產(chǎn)業(yè)進入者采取大規(guī)模生產(chǎn)遭到競爭者抵制的風險和采取小規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本劣勢，都是產(chǎn)業(yè)進入者難以逾越的障礙。規(guī)模經(jīng)濟不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)數(shù)量上，還包括研究于開發(fā)、采購與生產(chǎn)、品牌經(jīng)營、市場營銷與商品交換網(wǎng)絡和顧客服務等方面。產(chǎn)品歧異性程度：產(chǎn)品也研究與開發(fā)、產(chǎn)品功能特性、產(chǎn)品品牌特色、產(chǎn)品服務，所有這些方面的歧異性所獲得客戶忠誠度上的優(yōu)勢，可以構成很高的進入壁壘，而這種壁壘具有很長時期的延續(xù)性。資本需求：任何競爭戰(zhàn)略的實施都需要大量資本的投入。再生產(chǎn)經(jīng)營過程各個階段要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，資金投入具有高風險性質，擁有巨額資金的企業(yè)限制了進入者的涌入。轉換成本：轉換成本是指產(chǎn)業(yè)競爭者從原供應商或原產(chǎn)品制造轉換到另一供應商或新產(chǎn)品時所要付出的一次性成本。轉換成本包括產(chǎn)品重新設計、更新設備、重新培訓人員等所付出的代價。轉換成本高，則造成了產(chǎn)業(yè)進入者的重大障礙。渠道控制程度：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭者對產(chǎn)品批發(fā)或零售渠道的控制越多，產(chǎn)品流通網(wǎng)絡越嚴密，甚至建成立獨占性的排他渠道關系，這時渠道進入壁壘可能高得難以逾越，因為產(chǎn)業(yè)進入者進入原有渠道或另辟新渠道都會耗費巨大財力和人力，降低競爭優(yōu)勢。對潛在進入者的報復預期：進入者對現(xiàn)有競爭對手的報復預期，也會成為遏制進入的重要壁壘。報復預期包括“進入遏制價格”、“供應資源遏制”、“商品流通網(wǎng)絡遏制”等。產(chǎn)業(yè)進入和退出障礙因素表進入壁壘因素退出壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟專用性資產(chǎn)產(chǎn)品歧異性程度退出的固定成本資本需求企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素的慣性轉換成本感情上的障礙渠道控制程度政府或社會的約束對潛在進入者的報復預期　C 替代品的壓力替代壓力對產(chǎn)業(yè)或行業(yè)市場的競爭強度具有以間接為主的多種影響。首先，在替代品及替代程度較高的情況下，產(chǎn)業(yè)的平均利潤水平受到明顯限制，而利潤水平又會消弱新的競爭者的進入動機，從而緩解市場競爭強度。其次，替代壓力不斷刺激產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭意識，它們不僅要在產(chǎn)業(yè)內(nèi)與其他企業(yè)展開直接競爭，而且還要提防來自其他產(chǎn)業(yè)的替代威脅。這對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭強度具有雙重作用。再次，由于產(chǎn)業(yè)外部的替代壓力，產(chǎn)業(yè)內(nèi)市場份額大的優(yōu)勢企業(yè)可能蒙受更大的利益損失，競爭力弱的企業(yè)則可能出現(xiàn)生存危機，因此，替代壓力可能促成產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)采取相對一致的市場行為應對產(chǎn)業(yè)外的威脅D 買方的競爭位勢在交易中，買方有無競爭優(yōu)勢同以下條件有關：1相對于賣方的銷售量，買方屬于大批量和穩(wěn)定的買者2買方可以從眾多供應商中選擇3買方比賣方掌握更多的市場信息4買方轉換供應商的成本較低。買方具備上述條件越多，與賣方討價還價的能力就越強，賣方就可能作出種種讓步，而這會加劇產(chǎn)業(yè)市場的競爭程度。E 賣方的競爭位勢產(chǎn)業(yè)市場總供給不能充分滿足市場需求，或供給在結構上滯后于需求，則賣方便具有一定的競爭優(yōu)勢。賣方的競爭優(yōu)勢越明顯，產(chǎn)業(yè)市場的競爭強度就越低3 競爭對手產(chǎn)業(yè)市場的競爭狀況和強度反映了企業(yè)面臨的直接競爭環(huán)境和經(jīng)營風險，而企業(yè)面臨的競爭壓力和挑戰(zhàn)，主要來自同一市場和相關領域的某些主要競爭對手。企業(yè)之間的競爭以爭奪顧客為焦點。（1）競爭者分類在產(chǎn)業(yè)市場及相關領域，企業(yè)可能面臨3種不同的競爭對手。A 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營同一產(chǎn)品或服務的其他企業(yè)。這些企業(yè)屬于直接和完全對抗的競爭對手，因為他們之間生產(chǎn)經(jīng)營功能、用途完全相同的產(chǎn)品，所處行業(yè)以同一產(chǎn)品標準劃分，要素資源的種類、來源和獲取方式大同小異，目標市場也有許多相似之處B 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營在功能上具有直接替代效應、但在產(chǎn)品分類和技術標準上有所區(qū)別的企業(yè)。這些企業(yè)也屬直接的競爭對手，但競爭對抗程度稍低C 與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或服務在功能上完全不同，行業(yè)劃分各異、但消費購買目的相同或相似的企業(yè)。這些企業(yè)屬于間接的競爭對手，產(chǎn)品或企業(yè)的競爭關系因環(huán)境差別而異。具有一定的偶然性。（2） 主要競爭對手主要競爭對手是指針對同一消費需求或購買目的、產(chǎn)銷規(guī)模大、市場行為對本企業(yè)的銷量、市場份額影響大的競爭對手。一般情況下，企業(yè)的主要競爭對手集中與同行業(yè)企業(yè)，競爭力強于本企業(yè)或勢均力敵的廠商大都屬于主要的競爭對手。但是，具有某種相對市場位勢，在不同市場空間和產(chǎn)品生命周期階段，企業(yè)的主要競爭對手也可能包括其他競爭者。A 相對市場位勢與主要競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)市場，如果市場領先者的銷售規(guī)模和市場占有率明顯超過市場挑戰(zhàn)者，短期內(nèi)其他同行企業(yè)很難對其造成競爭威脅，那么，企業(yè)的主要競爭對手可能超出本行業(yè)范圍。B 目標市場與主要競爭對手。同行業(yè)企業(yè)之間的目標市場存在錯位現(xiàn)象，替代品生產(chǎn)企業(yè)之間的目標市場也因企業(yè)而異，企業(yè)在各自目標市場的主要競爭對手有同有異。C 產(chǎn)品生命周期與主要競爭對手。在產(chǎn)品處于成長期，市場占有率的升降一般并不直接影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的利用，而替代品的研究開發(fā)可能處于初級階段，此時對企業(yè)構成嚴重威脅的主要競爭對手較少。一旦產(chǎn)品進入生命周期的成熟階段，行業(yè)內(nèi)外的替代競爭者就會逐漸顯現(xiàn)，具有較高替代程度而產(chǎn)品生命周期之后于本企業(yè)的行業(yè)內(nèi)外各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)成為本企業(yè)的主要競爭對手。D 競爭環(huán)境變遷與主要競爭對手。營銷環(huán)境的變化將影響競爭者之間的競爭位勢，進而改變企業(yè)主要競爭對手的選擇。（3）競爭對手分析在所有可以影響企業(yè)戰(zhàn)略位置地各種外部環(huán)境因素和事件中，競爭對手對企業(yè)的影響可能是最直接和最大的。競爭對手的戰(zhàn)略直接影響本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調整，本企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施也不能不考慮競爭對手的反應和反擊。因此，企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境分析中又必要對競爭對手的狀況進行認真的分析和比較。分析競爭對手的目的，是要了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對其他企業(yè)的行動可能作出的反應等等。對競爭對手的分析又四個要素：1 未來目標 識別競爭對手的未來目標是分析競爭對手非常重要的第一要素。對競爭對手未來目標的了解可以分析他們是否滿意目前的地位和財務狀況，由此可以預測競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件或對于其他公司的戰(zhàn)略舉動反應的魄力。對競爭對手未來目標的了解有助于預測它對本企業(yè)戰(zhàn)略變化的反應。，當競爭對手認為這種變化對其可能是一種威脅時，它可能采取報復行動。對競爭對手未來目標的了解還有助于解釋競爭對手所采取戰(zhàn)略目標類型和強度。對競爭對手目標的了解包括：市場定位、技術位置目標、社會活動目標等。同時，還應該了解競爭對手的目標層次，如公司級、經(jīng)營單位級，甚至職能部門以及關鍵經(jīng)理的目標。2 估計 分析競爭對手的第二個關鍵性因素是了解每個競爭對手對自己的估計和對產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的估計。每個企業(yè)對自己在產(chǎn)業(yè)市場上的位置都有所估計。這種估計將指導企業(yè)的市場行為。每個企業(yè)對產(chǎn)業(yè)市場上的其他企業(yè)也也有一定的估計，這種估計可能正確也可能不正確。對所有估計的檢驗能發(fā)現(xiàn)管理人員認識其環(huán)境的方法中所存在的偏見及盲點。根據(jù)競爭對手的這些偏見和盲點，企業(yè)可以判斷發(fā)動攻擊遭到報復的可能性，和采取適當?shù)拇胧┦箞髲褪ъ`。3 現(xiàn)行戰(zhàn)略 對競爭對手分析的第三個要素使競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略。包括目標、方針和政策以及它們在各個戰(zhàn)略單位和職能部門的聯(lián)系。4能力 對競爭對手能力的評價是競爭對手分析中的最后一步。其優(yōu)勢及劣勢將決定它發(fā)起進攻或反擊的戰(zhàn)略行動的能力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。競爭對手的優(yōu)勢和劣勢可以來自多方面，在實踐中可以從以下幾個方面進行具體分析：1) 產(chǎn)品。包括產(chǎn)品在每一細分市場在顧客心目中的地位、產(chǎn)品系列的廣度和深度。2) 銷售渠道3) 營銷與銷售4) 生產(chǎn)。包括專有技能和專利、成本優(yōu)勢5) 總成本6) 財務實力。包括現(xiàn)金流。短期與長期借貸能力、財務管理能力等。2 競爭對手能力的分析 競爭者能力的分析，在實踐中可以從以下方面分析：1） 核心能力。競爭者各職能領域的能力如何？其長處與短處又是什么？如何達到戰(zhàn)略一致性的要求？2） 增長能力。競爭者增長能力主要表現(xiàn)在那些方面（人員、技術、財務、失常份額、制造能力？）其增長能力是在加強還是在減弱？3） 迅速反應能力。競爭者對其他企業(yè)的行動的迅速反應能力如何？可以從以下幾個方面考察：自由資金儲備、購買力貯備、富余生產(chǎn)能力，尚未退出的新產(chǎn)品。4） 應變能力。競爭者對外界事件的反應如何？競爭者的各經(jīng)營單 位對其所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的適應與反應能力如何？5） 持久力。競爭者保持持久戰(zhàn)的能力如何?(四) 競爭戰(zhàn)略選擇1產(chǎn)業(yè)市場競爭戰(zhàn)略根據(jù)美國學者邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略模型，在產(chǎn)業(yè)市場上有三種基本戰(zhàn)略模型：1） 總成本領先戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略。出于低成本地位的企業(yè)容易獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。低成本優(yōu)勢既是與競爭對手抗爭的有力武器，也是對付強大供應方威脅的有力防衛(wèi)，并構成了強大的進入（退出）壁壘。特別是當產(chǎn)業(yè)競爭持續(xù)價格大戰(zhàn)時，低成本優(yōu)勢企業(yè)雖然可能降低收益水平，但其他金針對手則可能難以為續(xù)，甚至破產(chǎn)。因此，總成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著特別的作用?？偝杀绢I先戰(zhàn)略要求企業(yè)在占了經(jīng)營過程中，使自己的總成本不斷的低于競爭對手，總成本領先要求全力以赴地對成本控制給予高度重視，降低產(chǎn)品價值鏈全過程各個階段的成本費用。持續(xù)的低成本經(jīng)營要求最佳的市場資源配置，要求嚴格的經(jīng)營管理制度作保證。2）標歧立異戰(zhàn)略又稱作異化戰(zhàn)略。它的實質要求企業(yè)在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)創(chuàng)造吸引顧客群以及供應方的具有獨特性的戰(zhàn)略舉措，使競爭者難以模仿，從而成為戰(zhàn)略優(yōu)勢。標奇立異的最大好處是能建立起對付五種競爭作用力的防御優(yōu)勢，可以利用顧客對產(chǎn)品品牌的忠誠和良好的互動合作關系來規(guī)避競爭?？梢圆槐刈非蟮统杀驹斐傻母偁帀毫?，也有利于用產(chǎn)品品牌歧異等帶來的較高收益去提高產(chǎn)業(yè)競爭的主動地位。但實際標新立異戰(zhàn)略有時會與提高市場份額和降低成本相矛盾。3）目標集聚戰(zhàn)略實行目標集聚戰(zhàn)略的特點，是主攻某個特定的顧客群、某個產(chǎn)品的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，是集中企業(yè)的優(yōu)勢為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供高效、優(yōu)質的服務，得以超越競爭對手的戰(zhàn)略。采用目標集聚戰(zhàn)略，在其服務的領域具有超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力。這種潛力是通過集中企業(yè)優(yōu)勢資源經(jīng)營特定的戰(zhàn)略對象達到的。在具體途徑方面，可能是成本集中帶來的低成本優(yōu)勢，可能是標新立異集中帶來的高效益優(yōu)勢，也可能是兩個方面兼而有之，只是不具備整個產(chǎn)業(yè)市場范圍的優(yōu)勢罷了。目標集聚戰(zhàn)略對替代品的競爭最具抵抗力，可以成為較弱小競爭者的進入壁壘。一個企業(yè)