索尼愛立信公司中央采購物流探討(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ；普通元器件會指定兩到三個供應方案，而核心器件的供應商則一般為一家，不能隨意更換；在缺貨的緊急情況下，改變設計方案與變更供應商，都會增加時間成本。所以研發是整個供應鏈設計和運行的前提條件，是供應管理的關鍵，它從根本上決定了品牌廠商的產品創新能力和量產能力。手機研發需要供應鏈多個成員企業的協作。手機的產品功能性特性和時尚型特性兩者缺一不可，手機的研發不僅僅局限在有關通信的核心技術研發上，而且還包括產品的工業設計研發、關鍵零配件研發以及與手機創新功能密切相關的其它技術研發；在激烈的價格戰同時，以時間為競爭要素的新產品戰略愈演愈烈，而產品創新則需要包括芯片、LCD等上游供應商、方案設計公司和生產廠商的大力協作。只有構建出完整的上下游供應鏈，為手機產業鏈建立良好的生態系統，核心企業才能徹底解除市場競爭的后顧之憂。一部手機包括大約300~400個零部件，按重要性可分為關鍵部件與配件；零部件的采購必須在全球范圍內進行，漫長的供應鏈要求供應管理必須重視供應鏈的各個環節，與供應商保持密切的合作關系，對供應鏈管理提出了更高的要求。生產決定新產品推出速度和品質。目前，手機關鍵元器件的生產集中在少數廠商手中，如飛利浦、愛普生等。隨著整個手機產業的快速發展，關鍵元器件出現了供不應求的局面，主要包括LCD(液晶顯示屏)、晶體振蕩器、LCD連接器和控制器三大類。當手機元器件緊缺時，供應商一般優先供應Nokia、MOTO、三星、LG等重點廠商，而國產手機廠商則不同程度地面臨著關鍵元器件短缺的情況，導致生產計劃難以按時完成和新品無法按時推出。國產手機廠商開始通過參股、控股等資本的方式來鞏固自己的供應鏈，例如TCL收購阿爾卡特。由于手機零部件的供應是全球性的，實際操作中存在代理層次過多、信息不暢、報關等一系列問題，加大了管理的難度。CPL=Centralized Procurement amp。 Logistics中文為中央采購物流。這個功能的設置就是為了確保索尼愛立信合作伙伴的物料供應，確保產品產出。索尼愛立信在北京建立了CPL總部，主要負責物料的采購和供應。辛克成為其第三方物流公司，負責供應商的物料運送，以及到EMS的物料運送，和EMS各個產品的運送。同時辛克在香港建立了HUB，一為供應商的VMI，二為索尼愛立信的中央物流中心。索尼愛立信每年舉行全球供應商大會。大會的目的是與來自全球各地供應商更好地進行交流和溝通，優化供應鏈，以期公司戰略發展再次實現新的跨越。供應鏈在確保索尼愛立信業務成功方面起著至關重要的作用。通過與供應商在控制成本、提升質量和零部件及時供應等方面進行緊密合作，不斷優化供應鏈。大會使供應商們更好地了解了索尼愛立信的戰略發展方向，增強與索尼愛立信共同成長和發展的信心。大會的議題主要包括遠景和戰略、增長機遇、技術發展趨勢，環境保護、產品質量和企業社會責任等。索尼愛立信，供應商，和各個代工廠(EMS)之間的關系和流程如圖31所示。物料在香港的HUB倉，物料的所有權歸供應商所有。根據Min和Max補充庫存數量。根據每周的預測和出庫數量補充相應的庫存。在物料出庫后，所有權轉移到索尼愛立信。在CPL架構圖中，經理負責所有CPL的事務。采購部門負責根據預測需求和種類下達采購訂單，并且根據物料短缺情況，跟催物料，以及其他物料相關事宜。物料供應部門負責接收各個EMS的訂單，并且根據需求檢查物料，并提出短缺物料給采購，跟蹤及協調事宜。數據維護部門(MDG)負責SAP主數據的維護，例如：物料SKU，物料毛重，凈重，單價等。供應商質量部門(SQE)負責日常物料以及和供應商之間出現的質量等問題。預測部門負責預測的匯總和輸出。物流部門負責處理日常物流問題，以及和辛克之間所出現的物流問題等。預測team根據公司銷售產品數據和BOM(Bin of Materials，物料清單)拆散到原物料級別，同時計算出每月各種物料需求數量。預測部門把這些數據更新到APO系統中，這些數據就會自動發送到各個供應商。索尼愛立信把每月的戰略性預測作為長期預測確保公司的產能，同時每月發出一次。預測周期是從第七個月的第一天到第十二個月的最后一天。每月將固定發出六個月的預測(7一12)，同時以6個月為固定周期發出滾動預測。索尼愛立信提供每周從HUB計劃出貨的詳細的以周為單位的預測，并每周發出一版預測。周預測包含庫存的最大和最小值，從而控制供應商的VMI庫存。給供應商的VMI設定最小(min)和最大(max)。供應商根據min和max數據，以及HUB的庫存，及時補充物料。預測周期是從第N+l周的第一個星期一到第六個月的最后一個日歷天。注意本周是第N周，預測數量的開始日期是第N+l周。前17周的預測，每周將統一發出。后兩個的預測，每月固定發出，以此形成所有6個月的預測。最后兩個月的預測是以第五個月的第一天為開始日期。第六個月的預測是以第六月的第一天為開始日期，最后一個日歷天為結束日期。采購提前六個月發出一個空白訂單，這個訂單的目的不是提供確定的訂單數量，而是確定在規定時期的采購價格和訂單號碼。物料最后消耗的數量以從Hub倉VMI的庫存實際轉走的數量為準。以VMI的思想為出發點，在基于Internet的基礎上，為VMI與企業供應鏈管理有效地設計了一個開放，透明的實現模式。在此管理模式下，供應商和客戶之間不僅可以實現同步的分析各自的庫存，對企業的庫存進行有效實時的管理客戶控制，而且還可以通過internet來進行訂單處理，網上結算，庫存信息查詢，庫存管理登業務，使核心企業實現低庫存的管理。同時保證整個供應鏈的同步優化，協調的運行。各個EMS根據本公司的生產計劃和庫存狀況，運行系統產生PO。通過RosettaNett網頁上傳PO。Rosetta Nett和索尼愛立信的SAP關聯，這些Po自動進入SAP系統，同時轉化為CPL的SO(Sales Orders，銷售訂單)。根據SO的E認(預計到貨)日期，SAP系統會提前3天產生運單和發票。這些運單和發票會自動通過電子商務平臺傳遞到辛克的系統內。辛克在系統看到信息后就會根據客戶名稱，物料名稱，以及要求數量和日期，進行相關準備，并在客戶要求的日期內，按照交易條件運送到指定地點。索尼愛立信和辛克，代工廠交貨信息流程如圖33所示。Schenker中文譯名為全球貨運有限公司，是世界500強德國鐵路(Deutsche Bahn AG,簡稱DB)的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領先一體化國際物流服務公司。辛克為工業及商業企業提供強有力的支持：包括陸運，全球海運和空運以及所有與之相關的物流服務。其業務范圍涵蓋貨代、物流整合服務、供應鏈管理方案，甚至奧運、展會等特殊的物流服務。是世界著名的國際貨代公司和第三方物流公司。辛克還是國際奧委會的指定貨代商而因此揚名國際物流界。成為2008北京奧運的獨家供應商。是世界領先的綜合物流服務供應商之一，是為全球國際貿易和工業產品交流提供海陸空運輸和全部綜合物流服務的集團公司。有近55000名員工分布在世界各地的1500家辦事處，公司每年總收入達132億歐元。第三方物流公司辛克為索尼愛立信所提供的服務：門對門服務進出口運輸倉庫管理解決方案供應商和VMI系統的協同通過Rosetta Net and Web溝通來查看物料的情況報關(可選擇)辛克的實際倉庫在香港運輸條件是FCA香港，所有物料存儲于香港HUB倉庫辛克作為索尼愛立信的物流合作方要確保有100%的追溯和追蹤貨物的能力。這也包括從供應商到香港HUB(含蓋補充出貨)。這些運輸費用都有索尼愛立信承擔。辛克代替索尼愛立信負責香港倉庫的管理，所有設施要符合技術資產保護協會的A級安全標準。每年要有兩次全面的實地盤庫。另外，循壞計數要持續進行。供應商進入倉庫要有索尼愛立信的許可。辛克負責維護追溯和追蹤系統以及倉庫儲存系統。索尼愛立信的SAP R/3要和VMI的數據保持同步更新例如庫存數量。Rosetta Net和internet網絡是物料信息的交流平臺。Rosetta Net作為合作伙伴之間所有電子信息交流的平臺。為B2B貿易模式提供了信息端口。供應商，索尼愛立信，EMS工廠，辛克之間的信息交流都是通過Rosetta Net來傳遞并同時轉換信息到各自的系統內的。根據索尼愛立信工作流程的設置，索尼愛立信，供應商，EMS，第三方物流的關系和流程設置如下圖所示。供應商的物料運送到香港的HUB倉，然后辛克根據代工廠的訂單發送物料到各個代工廠，這些是實際貨物的流動。如果遇到緊急需求，供應商可以直接發送物料到代工廠，但是信息流還是供應商一香港HUB一代工廠，也是虛擬物流。因為實施CPL戰略，確保了后端物料供應從而使索尼愛立信的成品銷售直線上升。在索尼愛立信，供應商，EMS，第三方物流的緊密合作之下，供應鏈得到了很大完善，確保了信息流，資金流和物流的快速有效的傳遞，從而提高了供應鏈的效率。供應鏈競爭力的提高，使索尼愛立信的手機成品的銷售也了相應的改善，2007年第一季度和第四季度索尼愛立信銷售數據對比，從表3一2就可以看到索尼愛立信利潤有很大的增長。2007年第四季度的銷售數量是3080萬部手機，比第一季度增長了900萬部。第四季度銷售的增長也充分顯示了強有力的后端供應，而中央采購物流在后端供應中也擔當了非常重要的角色。4優劣勢分析及改善策略索尼愛立信把所有EMS的預測搜集以后，發給供應商，實行索尼愛立信為代表集中采購，統一安排交貨，統一付款。因為每個EMS都有不同產品和不同數量的需求，當索尼愛立信把所有需求根據種類和數量匯總以后，所產生原物料需求量很大，在一定程度上增加了供應商的銷售額，使供應商形成規模生產。由于集中采購遵循了市場經濟的規律，具有招標采購的部分特點。一方面，能夠在供應商之間挑起“背靠背”競價，各供應商為了達到其競爭目標，存在競相以優惠的價格出賣產品的客觀事實。另一方面，由于集中采購的規則由買方制定，買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定交易，實現最佳資源配置的目標，而且還可大大節約采購費用。這樣索尼愛立信就促使供應商降低了成本，進而索尼愛立信在一定程度上大大降低了原物料的價格，降低了手機原物料成本，增強了成本上的市場競爭力。索尼愛立信的中央采購物流戰略有利于物流優化。物流是指物品從供應地向接收地的實體流動。是根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機結合。物流服務能將傳統的倉儲、運輸、裝卸、包裝等物流活動信息化、系統化、專業化，克服一體化供應鏈存在的效益背反思想，賦之以新的增值服務內容，實現在較大范圍內降低產品在流通領域的整體成本，以達到滿足客戶需求、優化資源配置的目的。集中采購的推行，使得采購資源得到了調配統一，分撥有序，貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業組織生產，實現了物流優化。在成本上索尼愛立信實現了和供應商共贏的目標，同時最重要的是減輕了牛鞭效應對供應鏈的影響。牛鞭效應是各個企業，尤其制造業的供應鏈管理很難的一個課題。假如我是生產商，我需要100個產品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應。因為預測為統一預測，并且固定時間輸出，當有EMS的需求變化時不能及時調整整體預測，造成信息傳遞的滯后，從而造成供應商后端備料的風險，而且根據和索尼愛立信的協議，如果預測調整超出規定的范圍，那么索尼愛立信要對最后造成的物料擠壓承擔責任。索尼愛立信給出的預測只是定期減掉了歸索尼愛立信擁有的庫存。這些庫存將優于其他供應商的庫存被提前消耗掉。但是EMS工廠只考慮自己的庫存，例如富士康在接到客戶訂單后，會通過ERP系統進行生產流程安排，ERP系統結合生產流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。這時富士康已經考慮了自己的需求和庫存以及在制庫存數量和在外訂單的數量，然后計算出在固定時期內需求物料的數量。但是索尼愛立信的預測團隊，因為沒有關于各個EMS工廠庫存的數據和MRP需求的情況，所以不能剔除掉這些庫存，只能根據銷售的預測和HUB倉的庫存，來計算未來的物料需求情況，然后把這個需求發送給供應商。供應商再根據索尼愛立信的預測和在HUB倉中物料的情況，進行Min和Max計算，來定期補充庫存。這樣因為信息的差異，造成物料的庫存大大超出實際需求。而且根據索尼愛立信和供應商之間的協議，盡管實行的是VMI但是如果索尼愛立信沒有在指定的時間內把VMI的庫存消耗掉，那么這部分庫存就自動轉為索尼愛立信自己的庫存。從表4一1可以看到這樣的預測管理模式就會給索尼愛立信造成巨大的庫存壓力。 VMI管理的優勢和劣勢VMI將在供應鏈價值鏈中扮演重要的角色，推動VMI必須高瞻遠矚，索尼愛立信公司高層主管相當重視。要貨有貨；不要貨零庫存；送料到線邊倉；用后付