企業(yè)成本管理與成本控制技術(shù)(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 34 作業(yè)及其成本動(dòng)因 作業(yè) 成本動(dòng)因 購入材料 采購數(shù)量 領(lǐng)取材料 領(lǐng)料數(shù)量 材料移送 移送次數(shù) 插入零件 零件數(shù)量 材料計(jì)劃與管理 采購次數(shù) 應(yīng)付賬款 發(fā)票數(shù)量 存貨管理 材料數(shù)量 設(shè)備管理 維修次數(shù) 檢驗(yàn)產(chǎn)品 產(chǎn)品批量 質(zhì)量檢驗(yàn) 檢驗(yàn)次數(shù) 支付供應(yīng)商 零件數(shù)量 應(yīng)收賬款 顧客數(shù)量 35 TQM四度示意圖 ※ C = ( S + S )a 理念 文化 愿景 方針、目標(biāo) 態(tài)度 制度 法度 標(biāo) 準(zhǔn) 化 E C R S 信息管理 速度 全面質(zhì)量管理 （ Total Quality Management） TQM是以顧客的需求 為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望， 全員參與 ，采用科學(xué)方法與工具， 以有策略的及有系統(tǒng)的途徑， 持續(xù)改進(jìn) QSDFCISer(質(zhì)量，速度，及時(shí)可靠，彈性， 成本， 創(chuàng)新，服務(wù) ) ，貫徹組織的核心價(jià)值，它不但重視產(chǎn)品 (服務(wù) )質(zhì)量，也重視 經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營理念 與組織文化。也就是以 品質(zhì)為核心 的全面管理，追求全面性的卓越績效，提升企業(yè) (組織 )的競(jìng)爭力。 36 ? 六西格瑪管理最先由 MOTOROLA于 1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式 ? 現(xiàn)在， 20%以上的財(cái)富 500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法 ? 中國進(jìn)入 WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競(jìng)爭力的巨大需求 ? “看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格 ? 大多數(shù)中國企業(yè) 5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)（張維迎） ? 有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪 ? 研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題 六西格瑪管理 37 西格瑪是希臘字母 σ，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。 1西格瑪＝ 690000次失誤／百萬次操作 2西格瑪＝ 308000次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝ 66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝ 6210次失誤／百萬次操作 5西格瑪＝ 230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝ ／百萬次操作 傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)誤差驚人。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在 99％。但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時(shí)有 2萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機(jī)降落出錯(cuò)；每星期發(fā)生 5000次醫(yī)療事故。 99％的合格率值相當(dāng)于 。據(jù)研究， 在合格率只有 3到 4個(gè)西格瑪?shù)那闆r下，會(huì)有 15％的銷售收入因質(zhì)量問題而流失。 如果提升到 6個(gè)西格瑪，每小時(shí)信件丟失可降低到 7封，已接近零差錯(cuò)。美國通用電氣公司在貫徹 6個(gè)西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近 100億美元的收入。 六西格瑪管理 六西格瑪管理的 DMAIC過程 當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進(jìn)能夠滿足或超越客戶的要求，而同時(shí)還能夠支持商業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該使用 DMAIC過程。 運(yùn)用 DMAIC方法減少缺陷將帶來 ? 更高的客戶滿意度 ? 質(zhì)量成本 的下降 ? 盈利能力提高及銷售收入增加 ? 穩(wěn)定的 工作 DMAIC是實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因?yàn)樗軌驗(yàn)槲覀兲峁┗?數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實(shí)現(xiàn) 持續(xù)的工序改進(jìn) 。 DMAIC是： ?以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。 定 義 分 析 控 制 改 進(jìn) 測(cè) 量 39 基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理之一 組織與制度相適應(yīng)，形成公司文化 統(tǒng)一的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)及安全保障體系 提供基于人員與任務(wù)的知識(shí)協(xié)同 多種方式方便快速使用知識(shí) 集中的知識(shí)共享與管理平臺(tái) 內(nèi)部知識(shí)管理的特色 知識(shí)管理 納稅籌劃技術(shù) 某企業(yè)擬定資本結(jié)構(gòu)備選方案 項(xiàng) 目 方案 A 方案 B 方案 C 方案 D 方案 E 負(fù)債比率 0 1： 1 2： 1 3： 1 4： 1 負(fù)債成本率 —— 6% 7% 9% 12% 息稅前投資收益率 10% 10% 10% 10% 10% 負(fù)債額 —— 3000 4000 4500 4800 權(quán)益資本額 6000 3000 2022 1500 1200 年息稅前利潤額 600 600 600 600 600 減：負(fù)債利息 —— 180 280 405 504 年稅前凈利 600 420 320 195 96 所得稅率 33% 33% 33% 33% 33% 應(yīng)納稅所得額 198 權(quán)益資本收益率前 10% 14% 16% 13% 8% 權(quán)益資本收益率后 % % % % % 分析： A沒有獲得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)？不存在節(jié)稅效應(yīng)？ C獲得財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)？有節(jié)稅效應(yīng)？ E的權(quán)益資本收益率為什么最低 A與 B企業(yè)所得稅差 ，是因?yàn)槔⒌侄?，使納稅所得額減少了 180 33%= ；隨著負(fù)債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。最佳資本結(jié)構(gòu)是 2： 1 Cost structureamp。elements：成本結(jié)構(gòu)和要素 Ownership of SCM：成本管理責(zé)任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指導(dǎo) Technology of SCM：成本管理技術(shù)和工具 Reduction plan of cost：成本減低行動(dòng)計(jì)劃 Operation process improvement：業(yè)務(wù)流程改善 Lifecycle costing：產(chǎn)品生命周期成本 戰(zhàn)略成本管理的“管控”模式 “ CONTROL” Model for Strategy Cost Management Reduction ：成本減低行動(dòng)計(jì)劃42 中國制造業(yè) 目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀 地區(qū) 指標(biāo) 珠三角地區(qū) 長三角地區(qū) 環(huán)渤海地區(qū) 內(nèi)地 （中西部） 生產(chǎn)效率 70%90% 40%60% 30%50% 20%30% 品質(zhì)合格率 85%95% 60%80% 50%70% 40%50% 材料損耗 5%15% 20%40% 30%50% 50%60% 管理工具 與方法的運(yùn)用 普遍使用 少量使用 少量使用 很少使用 天氣預(yù)報(bào)：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進(jìn)水平差距較?。煌奔皟?nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢(shì)；管理觀念差別明顯，先進(jìn)實(shí)效性由東南向西北遞減！ 正是由于管理上的落后 ,造成制造成本偏高 43 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管 銷 費(fèi) 無效成本 輔助成本 基本機(jī)能 制造費(fèi) 無效成本 輔助成本 基本機(jī)能 材料費(fèi) 無效成本 輔助成本 基本機(jī)能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費(fèi) 輔助成本 基本機(jī)能 制造費(fèi) 輔助成本 基本機(jī)能 材料費(fèi) 輔助成本 基本機(jī)能 成 本 結(jié) 構(gòu) 利潤 管銷費(fèi) 基本機(jī)能 制造費(fèi) 基本機(jī)能 材料費(fèi) 基本機(jī)能 VE 成本減低工作機(jī)理 Cost down VE Cost down 成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務(wù)行為管理！ 1，誰在花錢？在什么時(shí)候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？ 2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實(shí)際花錢又干了什么？ 3，應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實(shí)際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實(shí)際花了多少？ 4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準(zhǔn)花錢？ 5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出？ 6，到底吃掉了多少錢？ 7，到底浪費(fèi)了多少錢？浪費(fèi)在什么地方啦？ 8，到底送禮送掉了多少錢？ 9，到底因?yàn)樨?zé)任心的缺失而損失了多少錢？ 10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？ 11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？ 12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是什么？ 13，怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達(dá)問題？怎樣改進(jìn)會(huì)計(jì)核算體系？ 14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費(fèi)？方案是什么？ 15，怎樣推進(jìn)成本控制方案，會(huì)遇到哪些問題？會(huì)有什么阻力？怎么辦？ 45 誤區(qū) 2：控制成本就是不花錢 誤區(qū) 5：不關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo) 誤區(qū) 4：把成本與人分離 誤區(qū) 6：不關(guān)注效率 誤區(qū) 3：不關(guān)注質(zhì)量 誤區(qū) 1：成本是財(cái)務(wù) 控制的 “ 成本控制 ” 的六大誤區(qū) 46 “ 成本控制 ” 的九大陷阱 陷阱 2：控制數(shù)字不在乎行為 陷阱 5：把裁員當(dāng)成本控制 陷阱 4：把成本當(dāng)一項(xiàng)孤立工作 陷阱 6：獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為 陷阱 3：把榜樣當(dāng)批判對(duì)象 陷阱 1：當(dāng)不拿槍的警察 陷阱 8：把損失當(dāng)成本來控制 陷阱 9：一手抓成本一手抓所得 陷阱 7：把浪費(fèi)當(dāng)成本來管理 47 案例 ：提升營運(yùn)績效、追求卓越、建構(gòu)持續(xù)性競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)輔導(dǎo) X X 公 司 成 本 減 低 計(jì) 劃 案例 X 年 X 月 ∣ X 年 X 月 期間 輔導(dǎo) 資料收集 ↓ 預(yù)備調(diào)查 教育訓(xùn)練 職制示范 觀摩 發(fā)表 全面展開 ↓ ↓ ↓ ↓ STEPUP診斷 ↓ 輔導(dǎo)與激勵(lì) ↓ 提升 15% 降低 28% 降低 20% 降低 63% (218件 /月 →80件 /月 ) % (%/月 →%/月 ) 輔導(dǎo)成效 ,著眼生產(chǎn)16大損失 ,建構(gòu)高效能生闡產(chǎn)體制 CAPDo改善機(jī)制 ,持續(xù)且有效能展開改善 ,建立典范 +計(jì)劃保養(yǎng)結(jié)合性設(shè)備改善 提升工作質(zhì)量 輔導(dǎo)重點(diǎn) 1. .故障件數(shù) 降低 80% 降低 50% 提升 20% 20% 20% 輔導(dǎo)目標(biāo) 48 大額支出的審核 1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？ 2，誰決定的數(shù)量和價(jià)格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？ 3，誰參與了談判，需要財(cái)務(wù)