如何進(jìn)行人力成本分析(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 1200天，那就證明管理效率沒有提高。所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。間接工時率就是間接工時占總工時的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時查看間接工時率是不是降低了，如果降低了就踏實了。通過間接工時率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來。【案例5】武漢有一個老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名。總監(jiān)有單獨辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個人來應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚(yáng)。其實這個總監(jiān)的部屬只有一個人。公司的職務(wù)是可以多“賣”一點的，不要太過分就好。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析管理跨度就是管幾個人，以前一個總經(jīng)理下面有八個部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個人。現(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個副總，一個副總分管四個，是否能說整個跨度不夠呢？未必。因為跨度是個相對值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經(jīng)理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次，都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。以前就一個人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個主管帶四個專員。現(xiàn)在這個主管上面有一個人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論。【案例6】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來了，接下來就把行政部“收購”過來，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰有能力兼并他人，那他的崗位價值就提升了，工資就增加了。流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個科學(xué)的流程設(shè)計基于兩點：一個是效率的提升，一個是風(fēng)險的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤，這個文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會挖掘出很多。從管理跨度來講，去年一級管理人員平均管幾個人，二級管理人員平均管幾個人，今年管幾個人，明年一定要管到幾個人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來了。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢才會體現(xiàn)出來。第六講 如何進(jìn)行人力成本分析（四）五、外部比較法這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對照比較，看成本是高還是低。表35 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個公司的費用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會高一些，%。A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對同行而言，有降低的空間，不過是不是真的要去降呢？也未必。，人力成本率只是略微高一點。這說明A公司的整個人力資源的效率還是比較高的。是不是工資絕對值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來說，如果為了保持人才的競爭力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來的費用加到福利和培訓(xùn)里面去，因為A公司的費用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說明它的費用比例相對同行而言有調(diào)升的余地。B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個點的調(diào)減空間。別人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個月800元錢，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個月1000元錢。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。怕就怕要價挺高，做事情又做不來，這個成本是最高的。C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請人，如果C公司能請得到人，并且能把這個產(chǎn)品做得也不錯，保持這個水平當(dāng)然可以，因為它的整個成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個角度來分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個點，它只占9個點，C公司做得比較成功。如果這個企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，這個時候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，%，C公司只有11%，說明還調(diào)升工資的空間，不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國家的人力成本高是很正常的，因為它是靠人在不斷增值，只有這種價值才是核心價值，才是競爭力的核心內(nèi)容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級，他們已經(jīng)意識到如果不調(diào)整，就會被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。D公司的年人均工資是15833元，%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費用是同行當(dāng)中最高的，費用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費用，加到工資里頭去。總而言之，工資和費用要找到一個黃金平衡點，工資是激勵性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說法才是比較科學(xué)貼切的。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如，某跨國公司要求中國的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時很多人思想不開竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來認(rèn)識到其實這是個很有效益的好辦法。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動爭議、招聘等具體事宜。其實，對于一個1000人的企業(yè)來說，人力資源總監(jiān)把整個人力資源的體系建立起來，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時間。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。那么如何來控制？又可分為兩個部分：一個是做好預(yù)算，另一個是控制方法，沒有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。預(yù)算的方法有很多種：（一）歷史“常數(shù)”推算法我們在前幾講已說過，人力成本控制有兩個數(shù)據(jù)是很重要的，一個是工資率，一個是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個都是相對數(shù)，不是絕對數(shù)。在一個企業(yè)、一個行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時間跨度越長，就越接近一個常數(shù)。如工資占整個人力成本的比例差不多在70%～80%，這個相對不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來企業(yè)做經(jīng)營投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨剝離出來。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵放開，都要根據(jù)實際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測某一年度的整個人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率銷售額【案例1】表41 廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長，每一年的人力成本也在增長，但是增長并不是平緩的而是呈波動性的。該公司的人力成本率，，%，總是在8點多來回波動，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因為它的品牌形象較好，否則的話，就要達(dá)到9點多甚至10點。%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。前4年平均人力成本率的計算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個常數(shù)。同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此對反映未來的敏感度較差。如果若干年都是這個數(shù)，可能會比較準(zhǔn)。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點的時候，人力成本率到底是多少？通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。臨界點的人力成本=臨界點的銷售額人力成本率損益臨界點的銷售額=固定成本247。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。銷售額臨界利潤=銷售額－變動成本怎么算出損益的臨界點？方法比較復(fù)雜一點，往往需要借助財務(wù)力量，涉及變動成本、臨界利潤、固定成本等概念。固定人力成本是指不會因為增加產(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)偂S房折舊的分?jǐn)偂o形資產(chǎn)比如廣告費的分?jǐn)偟龋际潜容^固定的，做一個也分?jǐn)傔@么多，做一萬個也分?jǐn)傔@么多。但這種方法同樣有個缺點，就是算到臨界點的時候，可以算清楚，但過了臨界點，人力成本率就不太好算，因為從增長率來講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個相對不變的常數(shù)了。（三）勞動分配率推算法這一方法相對簡單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。勞動分配率=人力成本247。附加值附加值=銷售額－購入值（材料+外加工費）附加值率=附加值247。（銷售額－附加值）人力成本率=附加價值率勞動分配率勞動分配率同樣需要較多的財務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計算出一個常數(shù)，得出一個總量，但這個總量不很準(zhǔn)確。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計，看某個崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個人干的活，現(xiàn)在一個人來干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會有定崗，定了崗才會定編，定了編才會定員。【案例2】表43 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級以上的人數(shù)是7個。2008年，組織架構(gòu)要反過來看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經(jīng)常會拿一些部門出來“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡政，重在提高效率。今年20個部門，明年剩下18個，并掉兩個。把33個部門縮減成31個，部門經(jīng)理可以少兩個。研發(fā)人員也一樣，2007年13個，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個高工增加到17個，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推。總而言之，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時既可以實行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達(dá)到10%。還有的公司工資增長走在物價指數(shù)上漲的前面，物價指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個點，部門經(jīng)理調(diào)6個點，工程師加的可以多一點，加到14%。因為企業(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，工程師是中堅力量。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實，整體性較好。那又怎么來算出一個企業(yè)、一個部門或一個崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會算，要算得部門經(jīng)理說不出話來。如果某經(jīng)理申請要加150個人，人力資源經(jīng)理一算，說98個人足夠，用數(shù)據(jù)和事實來說服他，他就會很服氣。接下來人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請表上的用人申請?zhí)岢鲆庖姡米约旱膶I(yè)知識使老板