周三多管理學第三版課后思考題題答案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 后是消費者，同時也要保證供應商能夠共贏。（4） 由于在人類工業化過程中，企業長期以來不注意環保，把大量本來應由企業支付的環保成本轉移給了社會。大量污染和溫室氣體的排放以及大量不可再生的自然資源的消耗，嚴重破壞了地球的生態平衡，全球環境問題引起了人們的深思。許多企業界的有識之士也認識到企業不能單純追求財富的增長，必須同時考慮保護和增進社會福利，這就是第四階段的企業價值觀。第三章全球化與管理。第五章 決策與決策方法1． 如何理解決策的含義？決策的原則與依據各是什么？P9899答：(1)決策是指管理者識別并解決問題的過程．或者管理者利用機會的過程。對于這一定義。可作如下理解：①決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策稱為個體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策．這樣的決策稱為群體決策。②決策的本質是一個過程．這一過程由多個步驟組成．盡管各人對決策過程的理解不盡相同。③決策的目的是解決問題或利用機會．這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。 (2)決策的原則：滿意原則。 決策遵循的是滿意原則，而不是最優原則。對決策者來說，要想使決策達到量優，必須具備以下條件，缺一不可。①容易獲得與決策有關的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的方案：③準確預測每個方案在未來的執行結果。 (3)決策的依據：適量的信息。 管理者在決策時離不開信息。信息的數量和質量直接影響決策水平：這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據。 適量的信息是決策的依據，信息量過大固然有助于決策水平的提高．但對組織而言可能是不經濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或導致決策達不到應有的效果。2． 迄今為止，有關決策的理論經濟了何種發展？P99100答： 有關決策的理論經歷了以下階段： (1)古典決策理論 古典決策理論是基于”經濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前，古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題．即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。 古典決策理論的主要內容是： ①決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；②決策者要充分了解有關備選方案的情況；③決策者應建立一個合理的層級結構．以確保命令的有效執行；④決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益。 (2)行為決策理論 行為決策理論的發展始于20世紀50年代。對古典決策理論的經濟人”假設發難的第一人是諾貝爾經濟學獎得主赫伯特A西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程．進而提出“有限理性”標準和“滿意度”的原則。其他學者對決策者行為做了jin一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等。3． 決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？P101103答：決策的過程包括下列步驟，具體內容如下： (1)診斷問題（識別機會）：盡力獲取精確地、可依賴的信息。 決策者必須知道哪里需要行動，因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常密切關注處在其責任范圍內的相關數據與信息。實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的存在。識別機會和問題并不總是簡單的，因為要考慮組織中人的行為。有時候，問題可能埋藏在個人過去的經驗、組織復雜的結構或個人和組織因素的某種混合中，因此，管理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。 (2)明確目標：所想要獲得的結果的數量和質量都要明確下來。 目標體現的是組織想要獲得的結果。所想要獲得的結果的數量和質量都要明確，因為這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。 目標的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標，用每人的產出數量來衡量生產率日標，用次品率或廢品率來衡量質量目標。 (3)擬定方案：提出達到目標和解決問題的各種方案，為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。 一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。這—步驟需要創造力和想象力。在提出備選方案時，管理者必須把試圖達到的目標銘記在心，而且要提出盡量多的方案。 (4)篩選方案決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優勢或劣勢的能力。在評估過程中，要使用預定的決策標準（如預期的質量)并仔細考慮每種方案的預期成本，收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。管理者必須仔細考察所掌握的全部事實，并確信自己已獲得足夠的信息。在此基礎上，管理者可以做出最后選擇。(5)執行方案：（管理者要明白，方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障；方案的執行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害；方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們的積極性。） 方案的有效執行需要足夠數量和種類的資源作保障。如果組織內部恰好存在方案執行所需要的資源，那么管理者應沒法將這些資源調動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執行。如果組織內部缺乏相應的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性經濟性。管理者還要明白，方案的執行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響， 一些人的既得利益可能會受到傷害在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執行過程中遇到的阻力，管理者更應當明白，方竄的實施需要得到廣大員工的支持，需要凋動他們的積極性。 (6)評估效果（6）評估效果：將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產生的原因，并采取相應的措施，確保已經出現的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。4． 決策的影響因素有哪些？P104108答： 決策的影響因素有： (1)環境因素：包括環境的穩定性，市場結構、買賣雙方在市場的地位。 (2)組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式。 (3)決策問題的性質：包括問題的緊迫性，問題的重要性。 (4)決策主體的因素：包括個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀和決策群體的關系融洽程度。5． 比較三種集體決策方法的異同，舉例說明應用時應注意的問題。P109相同不同頭腦風暴法① 各自發表自己的意見② 集體意見的綜合③ 目的是為了管理者解決問題① 人越多越好，對別人的建議不作評論② 有研究或有經驗的小組成員討論③ 聽取專家意見名義小組技術德爾菲技術 答 三種集體決策方法的異同比較如下： (1)頭腦風暴法 頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創新思維。時間一般在1—2小時，參加者以5～6人為宜。 頭腦風暴法的創始人是英國心理學家奧斯本(A．F．Osborn)。該決策方法的四項原則是①各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；②建議不必深思熟慮，越多越好；③鼓勵獨立思考、奇思妙想；④可以補充完善已有的建議。 (2)名義小組技術 名義小組技術方法的做法是，管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。 (3)德爾菲技術 德爾菲技術是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這方法的步驟是： ①根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。 ②將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成書面材料。 ③管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們 再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡。 ④如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。6． ：風險的含義是什么？風險應該如何度量？P117風險是決策的問題涉及的條件中的一些隨機因素，雖然不是確定型，但我們知道它們的概率分布。通過不同的準則，比如最大期望收益、最大期望效用準則來衡量計算；還需特別考慮面對小概率事件的問題；還應分多階段分析決策問題、建立決策樹。（答： 有些決策問題涉及的條件是隨機因，即該條件發生與否并不能確定， 有可能發生，亦有可能不發生，我們把這種不確定性稱之為風險。，但并不能事先確定哪個條件一定會發生，即無論按照哪種銷路狀況為條件進行市場預測，都存在一定的風險。對于風險的度量，沒有確定的定量分析方法，我們只能根據手中已有資料、 已掌握信息或歷史經驗主觀判定風險的大小并賦予它一定的概率，發生概率較 大則說明其風險較小，發生概率較小則說明風險較大。但對于相同的風險，不同 的人可能會有不同的結論。如案例5．3中該企業所生產產品銷路差的概率被認定為o．25，即說明該產品銷路比較好的可能性比較大，即生產該種產品的風險較小。） 7．在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理? 答：在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有多個取得最大值，可以各算出決策點的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點即可。決策樹屬于風險型決策的一種方法，面對多階段的風險決策問題時，人們經常使用決策樹法。其目標可以是最大期望收益準則和最大期望效用準則，同時注意小概率事件的發生。 8．用模擬方法解決實際問題時，只模擬一次有什么問題?如何用模擬運算來解決?模擬運算還能解決什么問題?舉例說明。 答：只模擬一次所得出的結論不能全信的。 既然隨機數產生具有隨機性，我們不能完全相信一次模擬的結果。Excel里 “數據”里的“模擬運算表”可以幫我們模擬多次，為該風險投資決策問題提供更多決策信息。 對付不便使用公式計算的風險投問題，計算機模擬方法可以一顯身手。例 如討論成功概率有相關性的多次投資問題。可以在Excel環境下用模擬的方法 解決這一問題，輸人數據，分別進行第一次投資和多次投資的模擬，利用“模擬運 算法”進行分析，可以為該風險投資決策問題，提供更多決策信息。第六章 計劃與計劃工作1． 簡述計劃的概念及其性質。P125128從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的活動安排。我們又是用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內涵。因此，計劃工作是對決策縮確定的任務和目標提供一種合理的實現方法。性質：（1）計劃工作為了實現組織目標服務。 （2）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。 （3）計劃工作具有普遍性和秩序性。 （4）計劃工作要追求效率。2． 理解計劃的類型及其作用。P128131（1）時間長短：①長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。②短期計劃：具體的規定了組織的各個部門在目前到未來的哥各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，從而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。（2）職能空間：①業務計劃：長期業務計劃主要涉及業務方面的調整或業務規模的發展，短期業務計劃則主要涉及業務活動的具體安排。②財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行。③人事計劃：分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證。（3）綜合性程度（設計時間長短和涉及的范圍廣狹）：①戰略性計劃：應用于整體組織的，為組織為愛較長時期（通常為五年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。②戰術性計劃：是在戰略性計劃指導下制定的的，是戰略性計劃的落實。（4）明確性：①具體性計劃：具有明確的目標。②指導性計劃：只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。（5）程序化程度：①程序性計劃：對某類活動的決策時經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。每當出現這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。②非程序性活動：處理某類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發生過，或其性質和結構捉摸不定或極為復雜，再或因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。3． 解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。P131（1）目的或使命，它決定組織的性質，是決定此組織區別于彼組織的標志（2）目標（3）戰略（4）政策（5）程序（6）規則（7）方案（8）預算4． 計劃編制包括哪幾個階段的工作？P134136（1）確定目標（2）認清現在（3）研究過去（4）預測并有效的確定計劃的重要前提條件（5）擬定和選擇可行性行動計劃（6）制定主要計劃（7）制定派生計劃（8）制定預算，用預算使計劃數字化第八章 組織設計1． 組織設計的任務是什么？P165 組織設計受到哪些因素的影響？P169174（1）任務：組織設計的任務是設計清晰的組織結構、規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀