企業供應鏈管理基本理論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。3C既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統的生產與經營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業采取了許多先進的單項制造技術和管理方法，如計算機輔助設計、柔性制造系統、準時生產制、制造資源計劃（MRPII）等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們仍囿于傳統生產與經營模式的框框之內。 一、傳統管理模式管理模式是一種系統化的指導與控制方法，它把企業中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。因此，自從有了企業那天起，質量、成本和時間（生產周期）就一直是一個企業的三個核心活動，企業管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發展的。企業的生存和發展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質量是企業的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發展之源。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業所提供的產品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產所需要的資金而難以為繼。 而企業要適應不斷發展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產品或服務，因此生產周期（包括產品研制和生產時間）就成了能否適應企業發展要求的關鍵。為了做好這三個方面的工作，企業無時無刻不在尋找最有效的管理方法。 從管理模式上看，企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是，或擴大自身規模，或參股到供應商企業，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有關系。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。我國企業（特別是過去的國有企業）一貫采取大而全、小而全的經營方式，可以認為是縱向一體化的一種表現形式。例如，許多企業擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸等一整套設備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經濟的影響，其產品開發能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產品開發、加工、市場營銷三個基本環節上呈現出中間大、兩頭小?quot。腰鼓型。腰鼓型企業適合于計劃經濟體制，而在市場經濟環境下無法快速響應用戶需求。當前有些企業經營不景氣，并不是沒有生產能力，而是生產不出或不能快速生產出市場上需要的產品，喪失了許多市場機遇。從生產計劃與控制機制看，企業生產管理系統在不同的時期有不同的發展和變化。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出現了物料需求計劃（Material Requirements Planning，簡稱MRP），較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準時生產制（JustinTime, JIT）及精細生產（Lean Production）等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了全球經濟一體化特征，這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以MRPII和JIT為例，這兩種生產方式都是只考慮企業內部資源的利用問題，一切優化工作均著眼于本企業的資源的最優應用。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。二、企業管理模式變化的內在因素 以上所介紹的企業管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規律。在20世紀的40～60年代，企業處于相對穩定的市場環境中，這時的縱向一體化模式是有效的。但是在90年代科技迅速發展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。（1）增加企業投資負擔。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業自己籌集必要的資金。這一工作給企業帶來許多不利之處。首先，企業必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進入項目建設周期（假設新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設任務，企業還要花費精力從事項目實施的監管工作，這樣一來又消耗了大量的企業資源。由于項目有一個建設周期，在此期間內企業不僅不能安排生產，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項目基本建設的時間越長，企業背負的利息負擔越重。（2）承擔喪失市場時機的風險。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現項目建成之日，也就是項目下馬之時的現象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產系統基本建設上的時間太長，等生產系統建成投產時，市場行情可能早已發生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業遭致損失。因此，項目建設周期越長，企業承擔的風險越高。 （3）迫使企業從事不擅長的業務活動?？v向一體化管理模式的企業實際上是大而全、小而全的翻版，這種企業把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業必不可少的業務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮出核心作用，不僅使企業失去了競爭特色，而且增加了企業產品成本。例如，1996年，辦事機構設在密執安特羅依的勞動力協會一個顧問機構指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現在不得不經受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產一個動力系統，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在國內也經常出現。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業問題，成立了一個附屬企業，把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自己生產。由于缺乏技術和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產品質量低劣，最后影響到整機產品的整體性能和質量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業蒙受不必要的損失。 （4）在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手。采用縱向一體化管理模式企業的另一個問題是，它必須在不同業務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產產品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業不僅要與制造業的對手競爭，而且還要與運輸業的對手競爭。在企業資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業務活動所必需的才能。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發展，而是與其他企業建立廣泛的合作關系。例如，IBM與蘋果公司合作開發軟件，協助MCT聯營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態隨機存儲器等等。（5）增大企業的行業風險。如果整個行業不景氣，采用縱向一體化模式的企業不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發展的市場遭受損失。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。但后來味精市場飽和，該廠生產的味精大部分沒有銷路。結果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。 三、管理模式的發展實際上，人們很早就注意到了外部環境的變化對管理模式的影響問題，并從技術和組織的角度采取了許多措施，提出了許多適應競爭環境變化的有效方法。例如，已在企業中得到較為廣泛應用的產品設計CAD/CAM、柔性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細生產等等，都可以認為是為了提高企業對用戶需求的有效響應而采取的措施。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段。 （一）基于單個企業的管理模式所謂基于單個企業的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業。比較典型的管理模式有如下幾種形式。成組技術（Group Technology, GT）的概念始于20世紀50年代的前蘇聯，由米特洛凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的組批量來降低單件小批生產的成本。經過德國、美國、英國、日本等國許多學者的研究和推廣應用，后又與數控技術和計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業計劃及生產管理整個系統，發展成為成組技術（Group Technology）。隨著計算機技術的發展和在企業中應用的不斷深化，首先由英國人創造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。所謂FMC，就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步發展了成組技術的概念和應用。進一步地，在FMC中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現24小時連續工作，實現了不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統為柔性制造系統（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。FMS實現了柔性生產流水作業，使多品種、小批量生產取得了類似大量流水生產的效果。因此，FMS在世界上發展很快，目前全世界已有許多國家的企業使用了FMS。減少零件變化（Variety Reduction Program, VRP）是80年代后期出現的減少零件變化的一種系統方法。它源于模塊化設計，但方法和技術具有系統性。它運用統計方法，區分產品中固定不變部分與變動部分，使變動部分盡可能減少，它研究各種組合技術，如基本部分加附加部分、公共模塊的組合方式以及各種基本模塊的組合方式，以簡化設計。 計算機集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫哈林頓（Joseph Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有兩個基本觀點：①企業生產的各個環節，即從市場分析、產品設計、加工制造、經營管理到售后服務的全部生產活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統一考慮。②整個生產過程實質上是一個數據的采集、傳遞和加工處理的過程。最終形成的產品可以看作是數據的物質表現。 CIM是信息技術和生產技術的綜合應用，目的在于使企業更快、更好、更省地制造出市場需求的產品，提高企業的生產效率和市場響應能力。從生產技術的觀點看，CIM包含了一個企業的全部生產經營活動，是生產的高度柔性自動化，它比傳統的加工自動化的范圍要大得多；從信息技術的觀點看，CIM是信息系統在整個企業范圍內的集成，主要是體現以信息集成為特征的技術集成、組織集成乃至人的集成。因此，CIM是生產組織的一種哲理、思想和方法。當一個企業按CIM哲理組織整個企業的生產經營活動時，就構成了計算機集成制造系統（Computer Integrated Manufacturing System, CIMS）。哈林頓博士是根據計算機技術在工業生產中的應用實踐，并預見其必然的發展趨勢提出CIM概念的。這一概念在進入80年代以后受到了企業界和學術界的廣泛注意，并把它作為制造業的新一代生產方式。集成和連接概念不同。集成不是簡單地把兩個或多個單元連在一起，它是將原來沒有聯系或聯系不緊密的單元組成為有一定功能的、緊密聯系的新系統。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成是屬于系統工程中的系統綜合、系統優化范疇。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:（1）系統運行環境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統、網絡操作系統、數據庫管理系統、開發工具以及其他系統支撐軟件集成為一個系統，形成一個統一的高效協調運行的應用平臺，用戶可共享系統軟硬件資源。 （2）信息的集成從信息資源管理（Information ResourcesManagement, IRM）出發，進行全企業的數據總體規劃和與應用分析，統一規劃設計建立數據庫系統，使不同部門、不同專業、不同層次的人員，在信息資源方面達到高度共享。（3）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統（DSS）、計算機管理信息系統（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統融為一體，建成計算機集成工程設計系統。（4）技術的集成開發建設面向行業應用的計算機集成應用系統是多種高技術的綜合運用。例如進行系統分析設計時，必然要運用系統工程理論以及某種系統開發方法論（如結構化方法、信息工程方法、面向對象方法等等）作指導。又如網絡通信技術、數據庫技術、多媒體技術、可視化技術、并行工程與計算機支持的協同工作、人工智能與優化技術以及工程設計理論與技術和管理科學等等，需要多方面的高級技術人員參加和有關專家學者的技術咨詢。 （5）人和組織的集成首先，要開發建設集成應用系統，高層領導必須親自介入，加強統一領導。其次，隨著集成應用系統規劃、分析、設計和實施的逐步完成，必須促進管理機制的變化，使之真正達到管理機構和生產組織的現代化和科學化。最后，對集成應用系統的每一個管理者和使用者而言，都要有系統集成的明確觀念，每一個人都將在系統的控制下進行