新島公司車間采用5s法管理研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 量影響等等。據統計，2011年新島公司本部的維修費用支出就高達50余萬元。新島公司在生產現場管理效率低，設備的運行效能低的問題，可以用新島公司2011年設備管理的各項經濟技術指標統計表進行說明。表31 設備使用維護管理經濟技術指標統計表項目2011年完成值行業一般標準備注1設備完好率%%2設備利用率%%3設備故障停機率%%4設備事故率（一般）%%5設備事故率（重大）%06千萬元產值設備維修費(萬元）1 工作人員儀容及操作不規范管理產生的問題、車間里工人服裝各異，帶來的影響有:，影響塑造良好的工作氣氛；，不易塑造團隊精神；，易生危險。生產車間的每個工位都懸掛了作業指導書同時對工人進行了作業指導培訓，但大部分工人還是用自己固有的方式進行操作，基本不按照作業指導書操作，同時作業指導書更多地關注作業內容，而對作業流程和標準動作考慮較少，最后工人的操作隨意性更大，很容易造成動作的浪費。工人的動作主要分為三類：產生產品附加值的動作；不產生產品附加值但必須做的動作；完全不必要的動作。其中第三類動作是無效的生產勞動，同時也是造成浪費的最主要原因。在工人日常操作過程中，由于上述的無效勞動造成的浪費會大大降低生產效率，同時增加了大量的勞動強度這樣不僅浪費了工人體力，而且也降低了設備的生產利用率。 新島公司5S現場管理存在問題的原因公司5S現場管理出現上述問題的原因有很多，我們可以分為主觀意識方面和客觀方法方面。主觀方面主要體現在5S現場管理者對5S現場管理存在理解上的誤區，公司的領導者重視程度不夠，尤其是公司的高級領導很少到現場去了解實際情況。從客觀方面分析，公司在實施5S現場管理方法上存在問題，缺乏系統性、全局性、持續性。從以上兩個角度分析主要包括以下幾點：a. 管理人員的思想意識落后新島公司生產車間的一部分管理人員的思想意識比較落后，沒有現代企業的管理思想，對現代的管理思想有抵觸情緒。車間的大多數管理人員，經過多年的工作積累了一定的經驗，技術能力相對較強，但是人際溝通能力弱，已經不能勝任管理工作。車間有的管理人員管理理念僵化，不懂得授權，沒有意識到“授權不授責”的重要性，管理人員一方抱怨缺少人才，抱怨自己身陷管理瑣事無法自拔，另一方面又不肯育人放權。特別是基層管理人員，凡事親力親為，事無巨細，每天忙忙碌碌，卻屢屢出現生產質量事故，這些人員僵化的思想意識勢必成為企業向前發展的巨大阻礙。此外，因我國大部分企業在推行5S現場管理活動中成功的企業很少，一些管理者就認為5S現場活動只是一時的事，很少有堅持做好的，最后也沒有實質性的效果，有時間就開展此活動，沒時間就不推行了，這種思想上的不重視直接影響推進效果。一個企業5S活動水平高低的一個重要決定因素就是全員參與的程度。光有企業高層領導參與不行，光有各級管理者參與不行，光有部分優秀員工參與不行，只有全員參與并且絕大多數員工都養成良好習慣的時候，5S才能真正發揮作用。5S活動重要的不是理論而是實踐，而且參加5S實踐的人數越多，就越容易達到5S的目的。新島公司擁有員工500 余人，員工思想意識和文化素養參差不齊。總體上來講，新島公司的員工都有著吃苦耐勞，不怕困難，勇于拼搏的優良傳統，但受市場經濟的沖擊，部分員工也有做事講待遇、講條件的不良習慣，尤其在生產現場。公司已實施多年的企業文化建設，學習型組織正在建立形成，但對生產現場的員工滲透不夠，生產現場員工的思想和業務素質都更需要進一步提高。主要表現在現場員工的自覺和主動性較差，員工做事還要靠催，領導不安排決不主動做事，工作隨意性大，責任心差。c. 5S活動實施過程中的具體方法存在問題公司在初期實施5S現場管理活動過程中，方法上存在一些問題，缺乏系統性、整體性的方案。實施過程中也有點脫離生產實際，照搬其他企業的方法后不能滿足本公司生產車間的現狀。有些管理者熱衷于各種花花綠綠的標語口號，而不是按照生產實際情況制定相應的實施標準，大家都是含糊的去做，最終沒有取到很好的效果。另外在實施過程中也沒制定完善的管理制度，監督考核做得馬虎，執行細節出問題也沒有相應的懲罰制度。如，新島公司車間設備類別不同，設備的新舊程度、運行狀態和利用率等也大不相同。在新島公司的現場，不同類別、不同規格的設備交叉安裝，現場整體效果顯現出很不整齊。2010 年，公司實施精細化管理，對生產現場實施了大力改造，但仍不徹底。部分車間，尤其是機械加工和產品試驗現場，零件和產品擺放零亂，產品狀態標識不清楚；對于機床工具、附件等，操作人員要么統統亂放于工具柜中，要么將小的東西放工具柜中，大的夾具和附件就隨便放在機床旁邊，尋找困難，容易丟失。在 2010 年機修車間的一次刨床的搬遷工作中，該機床的兩名操作人員光清理機床的工具、附件和刀具等就花費了整整2天時間，日常擺放的零亂程度可想而知。另外，用于標識機床性能狀態的設備現場狀態標識牌，有的釘在機床床身上，有的掛在機床旁的工具柜上，很不統一。張貼在生產現場的設備操作維護規程，有的用紙打印，有的用毛筆寫在鐵板上，有的請廣告公司制作，樣式和規格大小各個車間多種多樣，很不規范。總的來說，公司在執行5S現場管理活動時還存在很多問題，沒有系統的方案、目標、計劃，整個活動不能按照一定的計劃方案實施，因此，最終也沒有取得很好的效果。本章首先簡單介紹了新島公司的背景，然后從人員、機器、物料、環境等方面對現場問題進行了描述，并且認真分析了問題產生的原因，為5S法管理的實施做好了準備。4 新島公司5S現場管理總體方案設計及實施效果做人要有理想，做事要定目標，沒有目標必定迷失方向。目標可以遠大，也可以具體，在5S活動中目標講究切實可行、明確具體，必要時可數量化，切忌空洞模糊，空中樓閣。為了在新島公司生產車間導入5S管理，我們可以將車間實施管理的方針定為:告別昨日，挑戰自我，規范現場、現物，提升人的品質。可以將車間實施5S目標定為:有來賓到廠參觀，不必臨時整理現場。我們所制定的方針和目標簡要地描述了實施的意義和方向，在制定目標的過程中，主要的根據是目標管理的SMART原則，目標的制定要做到明確（specific）、可量化(measurable)、可達性(attainable)、與組織要結合(relevant)、有時限(timetable)。 總目標總目標應該高瞻遠矚，側重于總目的。擬定總目標時，5S委員會應邀請公司決策層直接參與制定并批準。新島公司實施5S的總目標是：實施5S兩至三年內顯著提升本企業的綜合體制；落實“以人為本”的管理理念；徹底改善員工不良習慣。 階段性目標5S活動中通常將不同時期分成若干階段，如“示范階段、全面實施階段、延伸階段”，“1S階段、2S階段......”。不同的階段有各自對應的具體的目標內容。階段性目標要與該階段制定的內容、層次相結合，具體列明。 單位目標單位目標是指單位或推選小組在各個階段依據5S委員會階段性目標，在結合本單位實情擬定的具體目標。；“先易后難，先急后緩”的順序選擇目標和內容；，在征求單位的意見后，確定上報5S委員會，以便監督和跟進。新島公司的組織結構如下（圖41）。總經理人事部營業部技術資材部質量管理部制造部經理部管理科營業科技術科資材科質量管理科質量保障科車間科生產管理科制造管理科特別檢查科信息制度科管理科總務科人力資源科安全保衛科圖41 組織結構圖 在現有的組織體系中，如果單獨授權某一部門去推行5S活動，由于缺乏全局的領導能力和各部門的協同指揮能力，不可能取得很好的效果。因此，公司考慮在全公司各部門的架構之上，抽調各部門中有全局觀念和有創新意識的管理人員，專門成立了一個“5S活動委員會”，并設立了其下的5S推進事務局。在公司級推進組織之下，各個部門中又成立了基層的推進組織。“5S活動委員會”的組成如下（圖42）：制造部5S委員會5S推進事務局質量部技術部營業部經理部人事部ISO事務組推進小組推進小組推進小組推進小組推進小組推進小組圖42 5S活動委員會 公司發布任命書，宣告5S各級推進組織的成立，同時明確了各級組織的職責（表41）。表41“5S推進委員會”各級人員的職責責任人職責5S委員會制定5S推進目標及政策任命推進事務局負責人討論并發布5S推進計劃和各注意事項評價活動結果推進事務所制定5S推進計劃，并及時監督計劃的實施組織對員工的培訓負責對活動的宣傳主導全公司5S活動的開展各部門負責人負責本部門5S活動的開展，制定本部門5S活動規范負責本部門的人員教育和對活動的宣傳設定本部門的改善主題，并組織改善活動的實施指定本部門的5S代表部門5S代表協助本部門負責人對本部門活動的推進作為聯絡員，在推進事務局和所在部門之間進行信息溝通 5S實施的注意事項，不能單靠添置設備，也不能指望別人來創造而應當充分依靠現場人員，包括從生產一線的工人到行政辦公文員，由現場的當事人員自己動手為自己創造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產生“美”的意識，養成現代化大生產所要求的良好的風氣和習慣。因為是自己動手創造的成果，所以容易保持和堅持下去。“5S”活動，要從生產現場清理出很多無用之物，其中，有的只是在現場無用，但可用于其他的地方；有的雖然是廢物，但應本著廢物利用、變廢為寶的精神，該利用的應千方百計地利用，需要報廢的也應按報廢手續辦理井收回其“殘值”。c.“5S”活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內取得明顯的效果，但要堅持下去，持之以恒，不斷優化就不太容易。不少企業發生過一緊、二松、三垮臺、四重來的現象。因此，開展“5S”活動，貴在堅持，為了將這項活動堅持下去，企業首先應將“5S”活動納入崗位責任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標準；其次，要嚴格、認真地搞好檢查、評比和考核工作、將考核結果同各部門和每一人員的經濟利益掛鉤；第三，要堅持PDCA循環，不斷提高現場的“5S”水平，即要通過檢查，不斷發現問題，不斷解決問題。因此，在檢查考核后，還必須針對問題，提出改進的措施和計劃，使“5S”活動持續不斷地開展下去。 制定激勵措施激勵措施是推進工作的發動機。新島公司一方面在每個S實施后都會總結評比，專門制作了精美的證書頒發給通過每個S的各個部門，以示獎勵。要求在工作現場合適而醒目的位置懸掛該證書。另一方面，用展板定期公示各部門5S通過情況，綠色代表通過紅色代表未通過。這樣一來，各階段5S實施情況可以一目了然。 監督檢查這個階段的目的是通過不斷監督，使本企業的“5S”管理執行文件在每位員工心目中留下深刻的印象，并最終形成個人的做事習慣。新島公司在推行“5S”管理的各個階段都組織了定期和不定期的檢查，起到了監督的良好作用。 培訓、宣傳培訓的對象是全體員工，主要內容是5S基本知識，以及本企業的5S指導性文件。宣傳是起潛移默化的作用，旨在從根本上提升員工的5S意識。新島公司從5S推行初期到推行過程中多次進行有針對性的培訓。為每個階段都分別進行了培訓。而且針對不同的培訓對象度身定制不同的培訓內容。在宣傳上，新島公司利用多種方式向全體員工全方位宣傳5S，使每位員工看到5S，了解5S，關心5S。車間內宣傳看板實例如圖43。 圖43 5S管理宣傳看板5S的教育培訓主要采用領導以身作則，活用各種培訓工具并開展適當的活動來組織培訓。、及全員進行教育:、目的及意義；；；，吸取他人經驗。制定崗位說明書(jobdescrintion)。告訴員工需要做什么，該怎樣做，具體的責任和義務是什么，什么又是不該做的，如果違反將受到的處罰。對車間而言:提高車間的形象，降低成本，提高產品質量，創造一個現代化的車間。對員工而言:創造一個干凈、整潔、舒適、安全的工作環境，使作業者心情舒暢更好的投入到工作中去。，由車間主任和各委員長表達推行5S活動的決心；，定期或不定期地巡視現場，讓員工感受被重視；；。對工具車間現場進行診斷，選定一個樣板區。如:鉗工工作區；。集中精銳力量，對樣板區進行現場改善，對改善前后的狀況定點拍照；，經驗交流。總結經驗，克服缺點，讓其他班組進行參觀并推廣。；；；，將工廠的每個角落都徹底清掃；；。，了解班組是否有計劃、有組織的開展活動；、解答；，并針對問題點開具《現場“5S”整改措施獎勵表》，責令限期整改；、獎勵，對最差班組給予曝光并懲罰。 5S的具體推行 整理整理主要是舍棄不必要的東西，明確區別“需要和不需要”的物品，清除所有可要可