華盈恒信—金德精密—經理晉升培訓手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 游蕩，也可以朝向目標積極進取，不論你擔任中國平安保險公司的營業部經理或是以后擔任更高的職位也好，只要你有心，傾全力追求目標，就能使你的生活與事業完全改觀。當然，目標應該不時伸手可及，但也不可好高騖遠的。 　　現在你必須或已經建立一套自己單位的經營哲學，也預期未來營業部的目標所在，為了實現目標，你必須擬定經營計劃與策略，就像安裝一部良好的導航系統，引導你準時正確無誤地抵達目的地。 　　建立一份短、中長期經營計劃的關鍵，在于先建立一套可行的營業部經營哲學。詳細說明這套經營哲學的內容要點，明列營業部各項作業系統任務說明，以及有關營業部組織發展方面，部經理應具備的一套信念，而這些基本理念，和營業部的短、中長期的經營計劃息息相關。 　　要精確規定“中長期”的年限并不容易，但就多變的中國市場壽險業務環境而言，訂立一個超過5年的經營計劃、難度較高，因此設立以1年為主的短期和2年、3年中長期經營計劃顯然較為合理。 　二、經營計劃的程序 　　當你確立了營業部的經營哲學后，接下來開始要擬定營業部未來短、中長期的經營計劃。不論擬訂一天、一周、一個月、一季度、一年或是更長時期的計劃，都必須遵循一套井然有序的計劃程序，這即是“DOME”規劃過程的步驟程序。透過診斷、分析的步驟，制定出各項實際可行的發展目標，并經由各種策略的運用及評估追蹤，使實際經營績效如預期般地展現。 　　規劃過程所包含的四個步驟程序“DOME” 　　1．診斷（Diagnosis）：營業部目前的狀況如何？ 　　2．目標 (Objectives)：部經理想要將營業部的“人力發展”及“生產性”達成什么景象？ 　　3．方法（Method）：部經理將運用何種作業系統策略來完成目標； 　　4．評估（Evaluation）：隨時對目標的執行，安排定期、非定期的過程追蹤，衡量各項進度是否如期完成。 　　營業部的經營績效，追根究底就是“生產力”及“人力發展”，這兩項做得好，自然能產生一定的經營利潤，以下即簡單說明計劃程序： 　　1．診斷Diagnosis： 　　任何一份良好的計劃，都是從透徹診斷自己營業單位的優弱勢力見識分析開始，診斷項目分別如下： 　　A．生產性—— 　　●過去一年的保費收入狀況（表1—5） 　　●過去一年的續保率狀況（表1—6） 　　●營業部內部培訓計劃診斷（表1—2） 　　●營業部外部分析（表1—3） 　　B．人力發展—— 　　●過去一年的人力發展狀況（表1—7） 　　●營業部各職級業務同仁優弱點診斷（表1—1） 　　● 　　2．目標Objectives： 　　你希望營業部在未來兩年內變成什么樣的營業單位? 　　根據上一年度的經營成果診斷狀況,設定你的年度經營目標,預測一、二年后自己希望營業部變成多大的組織規模。然而，設立目標并不是隨意想象就可以做到，必須注意下列三項要件： 　　A．可衡量的：設定目標必須要計算基礎，未來定期追蹤檢討時，才能透過數據了解目標是否達成。 　　B．可達成的：目標不是伸手可及，但也不能好高騖遠。目標過低沒有挑戰性會顯得毫無意義；目標過高，則徒增挫折感。 　　C．可激勵的：目標不是存放在中經理個人的計劃書或腦海里，也不是簡單地口頭宣告而已，必須明確地寫下來，讓營業單位全體同仁隨時都清楚目標進度的內容，并有能力、意愿積極主動地接受和達成。 部經理須設定的目標項目如下： 　　●未來一年各職級人員收入與生產性目標計劃表（表1—8） 　　●未來一年各組業績考核目標追蹤統計表（表1—9） 　　●未來一年的人力發展目標計劃表（表1—10） 　　●未來一年的業績目標計劃表（表1—11） 　　3．方法Method： 　　一旦設定各項經營目標后，下一個步驟就是確定達成 這些目標的方法，訂出明確的工作計劃及執行時間表。 　　這或許是計劃程序中最重要的一個步驟。 　　當你訂出必要的執行方法與程序時，可能會有下列的疑問： 　　●需要什么行動？這一問題的解答在于人的“生產性”及“人力發展”的目標上 　　●由誰采取這項行動？或者，由誰負責？ 　　●為什么必須采取這項行動？ 　　●將在何處采取這項活動？其中包括完成行動所需的支援協助及設備等？ 　　●何時采取行動？在此決定適當的時機。為了加快達成目標的速度，通常可能同時采取數項行動。 　　●如何采取行動？最后提出這一問題，至為重要。如果前面五道問題已經解答，這一問題早已不言而喻。　　若有任何一部份的行動需要進一步澄清，必然在此顯露出來。充分解答這一問題，可以確保事事周密詳盡。 　　部經理需填寫下列表格： 　　——曼駝羅表（表1—12） 　　（表1—13） 　　4．評估Evaluation： 　　計劃程序的最后一個步驟，就是定期評估追蹤與衡量各項目標的進度，核定短期目標是否如期達成。即在每月工作完成后，針對預定的目標及實際達成找出超前或落后的原因進行評估。 　　起初，對于完成特定的目標往往抱著滿腔的熱誠。然而，隨著時間的推移，熱誠及毅力可能日漸冷卻，透過定期評估，你可以及早發現各種可能的障礙及未預期到的變化發生時，進行必要的調整，修正執行方案，以免日后遭遇挫折與失敗。經由定期評估而得知目標如何有效地達成，對于日后擬定工作計劃大有幫助。 　　營業部經理可以為自己組織經營制造杰出的績效，也可以得過且過，其間的差異視部經理所擬訂的密集計劃的數量多寡而定。假如你由于計劃太少或甚至毫無計劃而任由時間與成本點點滴滴地流逝，這種持續不斷的人力脫落正是造成組織發展成功與失敗分別的原因。 　　唯一的防范之道就是預作計劃，定期評估追蹤。 　　填寫業績、人力檢討表（表1—14——表1—17）三、如何設定目標 　　1．設定目標的前提 　　a．必須適當地讓組長及業務員了解他們的工作職責。 　　b．設定目標和考核有密不可分的關系。 　　c．營業單位全體同仁都徹底了解他們本身的目標。 　　d．與部屬建立有效的溝通。 　　2．明確地設定目標 　　a．目標應以上年度實際完成的總數乘以預定達成的成長率。 　　b．目標以四個季度分攤：第一季度達成18%，第二季度達成40%，第三季度達成65%，第四季度達成100%。 　　c．透過第一階段目標的達成，順利向第二階段、第三階段的目標邁進。 　　3．目標設定應考慮的因素 　　a．人力現狀及未來發展 　　b．競賽月份的配合 　　c．節慶假日的影響 　　d．業務員晉升的影響 　　4．具體設定個人的目標 　　a．目標應盡量具體化，最好是以數字表示 　　b．不可與部屬的實力相差太遠。 　　c．如果最終目標過高或需花費長久的時間，則應設定中間目標 　　5．完成目標應有的認識及準備 　　a．預定增員人數與時間表。 　　b．預定營業單位內部銜接及培訓的執行成果。 　　c．新人輔導及業務活動的追蹤配合。 　　6．個人目標和團隊目標有密不可分的關系 　　綜合個人目標即是團隊共同目標。 　　7．部經理應讓組長及業務員擬訂目標及執行方案，并給予必要的輔導和建議 　　a．個人目標——精神上、健康上、家庭方面？ 　　b．財務目標——收入、資產、安全感方面？ 　　c．專業目標——職業道德、契約品質、專業知識、能力？ 　　8．對于每個人達成目標的評估，應先由每個人自己檢討，以便給予他們自我檢討的機會。 　　9．目標明確、徹底執行、限期完成 　　10．每月詳實地將各項經營指標作成記錄表 四、為高留存率而經營 　　經營最成功有營業部，就是能夠以基本的營銷經營原則和目標為穩固的基礎，并自始至終依循這些原則、規律和目標在運作的營業部。 　　幾乎所有行業的經營，成功都會伴隨著成長。對大多數的營業部主管而言，營業部的成長是衡量經營成功的最佳指標。成長表示整個營業部所獲得的經營利潤愈來愈多，業務員的生產性和留存率也在不斷提高，而營業部的規模自然愈來愈大。 　　過去數十年來，LIMRA的研究已確認出會影響營業部經營利潤的幾個重要因素。因而業務員的留存率，正是大家所公認其中最關鍵的因素。當你在考慮營業部的經營利潤時，有幾件事你應該知道： 　　●高成長的營業部總是有一套積極的增員計劃和頗高的業務員留存率。 　　●高留存率和高生產性的營業部，對新進業務員前三年所作的投資，比生產性高但業務員留存率平平的營業部要來得多，且這些新進業務員前三年和生產性，也比留存率平平的營業部的新進業務員要高很多。 　　●雖然大型營業部的經營利潤比小型營業部要高，但營業部的規模大小并不是經營利潤高低的主要決定因素，營業部主管的經營方法才是真正的關鍵所在。 　　能創造高生產性的營業部大都是大型的營業處，我們的研究也發現，大型營業部的業務員留存率一樣很高。平均說來，業務員留存率高的營業部，專職業務員的人數大約是低留存率營業部的4倍，行政人員大約是低留存率營業部的2倍，中層業務主管人數大約是低留存率營業部的3倍。由此再次證明，營業部的規模和經營決定了經營利潤和業務員留存率的高低。 　　業務員留存率高的營業部主管，不止擁有更多的屬員，且更知道如何善用這些屬員。平均說來，一個高留存率營業部的各級業務主管都擁有更大的控制幅度：中層業務主管的人數大約是一般營業部的3倍；平均每位中層業務主管所轄的業務員人數，比一般業務主管多40%。 　　不要忽略行政人員提供給業務員的支援功能——這種功能對營業部經營成效的重要性，跟業務員的銷售功能一樣。行政人員可提供的支援有： 　　●業務員銷售前的文書支援。 　　●新契約承保作業。 　　●售后服務的協助。 　　●記錄各項資料與會計作業。 　　●保持日常器具設備與供給物品的正常運作。 　　善用行政人員的支援，可使業務員的生產性大幅提高，就像一位營業部主管所說的： 　　“每一個經營非常成功的營業部，背后一定有一位非常盡責的行政人員。營業部能成就一定的規模，行政人員平時一點一滴的幕后協助功不可沒。” 建立營業部的經營模式 　　杰出的營業部主管都會在建立營業部的過程中，采用一套自己所認同的經營模式。他們以文字將模式的內容詳細地表達出來，并依循這個模式努力去經營。 　　針對業務員留存率高的營業部主管所作的調查結果指出，他們比較喜歡將營業部的經營理念書寫下來，并懸掛在所有同仁都看得到的地方，這些經營理念的內容，包括整個營業處發展的方針和各項績效指標。 　　一位對業務員留存率做得非常成功的營業部主管，就曾經指出明確寫出營業部經營理念，并吊掛讓所有員工了解的重要性： 　　“我想一位營業部主管必須要做的重要事情之一，就是為營業部擬定一套經營哲學。你希望所有業務員都能擁有專業的形象，而你的責任就是幫他們塑造這個無以取代的形象。我的營業部稟持生命發展的方向，只要努力，一定可以達成預定的目標：包括家庭生活、事業與個人的進展。在經營哲學的導引下，每件事都能依照相同的理念圓滿地完成。” 營業部的經營哲學　　營業部的經營原則不但可以書寫吊掛起來，也可以印在行政作業手冊上面。以下要披露的，就是一個很好的經營哲學范例：我們營業部在創立之初，就希望能提供一個合適的創業環境，讓每位成員都能盡情銷售客戶所需要的每一種保險商品。要達成這項目標，必須讓客戶、同仁都深覺滿意。我們堅信：　　 　　（1）客戶至上、同仁次之、最后才是營業部。每位同仁都經確實根據客戶的需求，銷售能滿足這些需求的商品，且公平地對待每一位客戶。 　　（2）為了使整個營業部達到預期的專業水準，營業部必須為每位同仁提供持續不斷的訓練機會，匯整所有的可用資源，來滿足同仁的個別需要。營業部的最終目標，就是造就出訓練精良、創業成功、樂于工作的壽險業務員。 　　（3）我們營業部必須跟頂尖的營業同步發展：隨時協助業務同仁提供最先進的服務內容給客戶，讓每個人都以身為營業部的一員為榮，并且將營業部當做第二個家。 　　（4）營業部的成功發展，除了要靠經營數字的成長外，更須仰賴所有的業務同仁本身的素質。有潛力的新人必須得到應有的支援，使他們能順利加入專業的行列，且不允許現職業務員有腐化現象，個人的持續發展是必要的。 要做適當的授權 　　許多營業部主管經常抱怨的共同問題之一，就是營業部的運作總是有亂，而適當的授權正是解決這個問題的最好方法，也是一項很重要的管理工具。善用營業部的人員，可使營業部有更多的時間改進自己的領導和指導的品質，也不須花許多不必要的時間去注意各種作業細節，因為這些事情都有適當人選處理妥當。 授權的原則如下： 　　●跟被授權者清楚地溝通工作的本質。要明確、透徹并激勵之，就像你的上司當初向你解說時一樣。 　　●要慢慢增加被授權者的責任；不要一次授予太多的責任，也不要把責任增加得太快。 　　●記住自己才是最后真正負責的人。要嚴密追蹤被授權者的實際處理情形。 　　●如果是初次授權全新的工作，要能接受被授權者難免會犯錯，而且在檢討時也不須太過苛求。不要因為被授權者犯錯而感到沮喪，也不要因此而使被授權者有挫折感。 　　●請被授權者給你回饋——不這樣做，你絕對無法知道這項工作對授權者而言有多困難（容易）。 　　●鼓勵被授權者跟你作公開溝通——你可以從溝通的過程中，發現被授權者創造了一套更好的作業系統。 　　●如果你希望被授權者接受更多的責任，要不斷贊美、獎勵他們。 　　建立堅強的中層業務主管群 　　曾經有位杰出的業務主管感慨地說： 　　“如果你想成立一個營業部，你一定要擁有堅強的中層業務主管群。” 　　營業部主管的角色，已經被公認是壽險業中最難扮演的一種角色：他們被賦予的頭銜有“行政主管、銷售主管、講師、仲裁者、激勵專家、心理學家、金融專家”。當然，營業部經理是壽險業中最重要的職務之一：只有他們以正確指導業務員跟廣大的消費大眾進行接洽。 　　雖然營業部經理被賦予許多不同的角色，但大多數業務員留存率高的營業部主管們，都有做到一點：他們花比較少的時間在個人生產性上面，而將大部分的時間投注在業務管理上。在他們的總收入中，有很高的比例是來自他們的基本薪金和業績獎金。簡而言之，就是他們主要的收入靠的是管理而不是個人的銷售，