企業集團提升管控能力(編輯修改稿)

2026-07-20 05:44 本頁面

　

【文章內容簡介】兩個項目部都是固定的現金流出?！案豆就鶃砜睢表椖颗c現金流入項目“公司撥往來款”是對應項目“公司往來款”,它們能夠體現從項目部到公司的資金集中的情況。表1中,鐵路項目部2010年1~6月份共收到公司撥款10360萬元(含代扣500萬元償還公司欠局往來款),開累收到撥款12660萬元(不包括局指代付的材料款5695萬元),項目資金流出結構合理,。據向業主和局指了解該項目目前資金環境相對寬松,能滿足施工生產的需要,但由于局指資金按中鐵B集團要求集中“頭寸”管理,對高速公路項目部的撥付不是一次到位,而是分次分期,款到項目后資金存量時間太短,發揮資金集中的時間價值有限。表2中,高速公路項目部2010年1~6月份現金流入主要是2009年向局指借款1300萬元(不含局指代扣代付的材料款約1000萬元)和2010年借款800萬元,據向業主和集團公司了解到該項目的資金來源是向工商銀行貸款,銀行主要是根據施工進度計量放貸。目前,整個鐵路項目部計量略滯后,項目資金回收較慢,基本能滿足施工生產的需要,但要足額完成公司上繳款項的任務還需要一段時間。鐵路項目部正集中力量加大對已完工程的計量力度,同時也在積極與中鐵B集團子公司溝通和協調,加大催款力度,力爭早撥款、多撥款。根據中鐵B集團公司鐵路項目部和高速公路項目部的項目現金流情況,可以看出,當前施工企業現金流管控存在以下問題:,資源調配不合理項目競標成功獲得的業主單位工程款項主要集中在公司,項目部中的“付公司往來款”相當于將現金等存在公司,“公司撥往來款”相當于從公司將存款取出用于工程項目建設。從表1可以看出,鐵路項目部付公司往來款大于公司撥往來款,說明鐵路項目部在公司有存款,1~6月份的存款為650萬,開累在公司存款為1 243萬元,公司集中這部分資金可以用來支付給其他項目部,從表2可以看出,高速公路項目部公司撥往來款等于付公司往來款,即高速公路項目部存在公司的資金全部用完,還有一部分費用開支需要向公司借款,1—6月份借支800萬元,開累借支500萬元,由此可見,高速公路項目部在2010年6月份償還公司借款300萬元。２、如果中鐵B集團不采取資金集中,鐵路項目部的資金只能存在鐵路項目部的銀行賬戶中廟于項目工期等支出不確定性,導致鐵路項目部的資金賬戶只能是活期存款,盈利能力很弱,而同屬于中鐵B集團XX公司的高速公路項目部同期資金緊張,這給公司進行項目管理帶來很大壓力。公司為了使高速公路項目正常運轉,按合同規定完成工程進度,必須通過融資來解決高速公路項目部的資金短缺問題,由此導致公司的大額融資成本,這對中鐵B集團來說,也是重要的一項成本開支:一部分資金閑置,且盈利能力弱同時,還需要向銀行等貸款融資滿足另一個項目部的資金需求導致高額融資成本,這樣很難達到資源優化配置。站在整個集團公司的角度看,在集團公司的匯總報表上反映出高額的銀行存款,但這些存款資金分散在成員單位的眾多賬戶上,發揮的作用有限。而同時集團公司又存在著高額貸款,讓企業背負沉重的利息壓力。同時,各分支企業資金盈、缺不平衡,不能互相調劑,由于缺乏調配手段,大量的閑置資金不能在集團公司內有效配置,好鋼難以用到刀刃上,資源調配不合理。３、由于中鐵B集團要求集中“頭寸”管理,對項目部的撥付不是一次到位,而是分次分期,款到項目后資金存量時間太短,發揮資金集中的時間價值有限。大量的集團內部資金往來,占用了銀行頭寸,使用效率低下,造成較多在途資金、多頭債務,在增加資金占用的同時,造成內部債權債務往來復雜,難以發揮更大的作用卻沒有更好的辦法解決大量內部往來造成頭寸堆積。同時,集團對分支機構的資金狀況難以實時把握,報表實時性差,核算賬務容易失真,決策者不能在第一時間掌握可用的資金資源信息。各分支企業難以從銀行獲得更好的金融服務和融資,銀企關系不對等。分/子公司做大,風險意識降低,盲目投資擴張,造成集團資產流失,集團缺乏有效的風險控制手段。這些問題背后,大量的收支結算業務占據了財務人員的工作時間,無力進行更深入的分析工作,財務人員工作效率很難提高。［２］中鐵B集團現金流集中管控的應用探索內部資本市場(Internal Capital Ma rket,ICM)是公司高級管理層將公司有限的可用內部資本,在公司內部各個層級的管理者所提出的競爭性投資項目中進行資本配置的一種機制(Ogden,Jen and Oamp。acute。Conner,2004)。這是一個新興的研究領域,主要應對企業集團不斷發展提出來。內部資本市場主要研究作為權力中心的公司總部與各子公司、經營分部之間由于信息、激勵等而產生的內部投資、融資等資源分配特征、效率及其經濟后果問題。在企業集團中,當各個成員單位擁有不同的投資機會或籌資需求時,集團總部為追求企業集團整體利益的最大化,需要將現金流集中起來進行重新配置。這種資金再分配使得集團內部實際上形成了一個微型的內部資本市場。企業集團內部資本市場的存在,既促進了內部資本市場理論的產生和發展,也在一定程度上有助于我們更好地運用內部資本市場理論,正確進行資金管理實務,解決傳統資金管理中資源配置存在的問題,豐富和發展現金流集中管控的內容。企業內部資本市場的建立可以有效解決籌資及投資不足的問題,從而提高經營效益,是企業集團現金流集中管控的理論基礎。(一)施工企業集團現金流集中管控的理論設計由于內部資本市場的存在,要求企業集團進行現金流集中管控,而針對施工行業的特點,施工企業集團的現金流集中管控有兩層:一是將項目部獨立享有的工程項目收支和形成經營性債權債務及清償的權力,通過一定的分界,改由子/分公司直接控制。二是將子/分公司獨立享有的工程項目收支和形成經營性債權債務及清償的權力,通過一定的分界,改由集團公司直接控制,本文著重研究第一層含義。且這種控制是對現金流、審批流、結算流和風險與收益流的集中管控。本文將審批流、結算流和風險與收益流集成為業務流程要素。針對中鐵B集團當前項目現金流管控存在的問題,結合施工企業項目現金流的特點,當前最重要的是施工企業集團現金流的合理資源配置問題,即采用集中管控的方式,這也是當前施工企業集團現金流管控的核心和本質問題,本文結合現金流與業務流程要素關系,深入探索施工企業現金流量的基本邏輯思路,將現金流與支持現金流動的業務流程要素集成,從分層、分塊及分因素上探索中鐵B集團的現金流集中管控的理論支持?！。ǘ┈F金流與業務

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