管理學提綱(周三多第五版)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 擇的理性是有限的4：在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度很重要5：決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案三：當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程第四節 決策的過程與影響因素一：◆◇決策的過程◆◇1：識別問題2：確定決策的標準3：給標準分配權重4：擬定方案5：分析方案6：選擇方案7：實施方案8：評價決策效果二：◆◇決策的影響因素◆◇（一）環境1：環境的特點 2：對環境的習慣反映模式（二）過去的決策（三）對風險的態度（四）倫理（五）組織文化（六）時間：1：時間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策(中長期）第五節 決策的方法一：集體決策方法（一）◆◇頭腦風暴法◆◇方法：將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言創始人：英國心理學家奧斯本4項原則：1：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該所什么3：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時間12小時；參加者56人為宜。（二）名義小組技術方法：召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人把自己的備選方案和意見寫下來，然后按順序陳述意見，再對所有方案進行投票。管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案（三）德爾菲技術蘭德公司提出當企業面臨一個重大問題時：步驟：1：設法取得有關專家合作2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發表自己德意見并對實現新技術突破所需德時間作出估計3:在此基礎上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4：讓他們再次進行分析并發表意見。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。運用該技術的關鍵：1：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質2：決定適當的專家人數，一般10～50人較好3：擬定好意見征詢表二：有關活動方向的決策方法（一）◆◇經營單位組合分析法◆◇美國波士頓公司提出⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵．四種情況金牛：低增長，高市場份額明星：高增長，高市場份額幼童：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額（二）◆◇政策指導矩陣◆◇p222頁三：有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法在比較和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，則須采取確定型決策方法1：◆◇線性規劃◆◇ 2：◆◇量本利分析◆◇（二）風險型決策方法◆◇決策樹法◆◇（三）◆◇不確定型決策方法◆◇1：小中取大法2大中取大法3：最小最大后悔值法書上四個例題第七章 計劃與計劃工作第一節 計劃的概念及其性質一：◆◇計劃的概念◆◇5W1Hwhat 做什么？目標與內容why 為什么做？原因who 誰去做 人員where 何地做 地點when 何時做 時間how 怎樣做 方式、手段二：計劃與決策決策：是關于組織活動方向、內容、形式的選擇計劃：則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排◆◇計劃與決策的區別◆◇1：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續2：在實際工作中，計劃和決策相互滲透，相互交織三：◆◇計劃的性質◆◇（一）計劃工作是為實現組織目標服務計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化（二）計劃工作是管理活動地基礎（三）計劃工作具有普遍性和秩序性（四）計劃工作要追求效率第二節 計劃的類型一：長期計劃和短期計劃二：業務計劃、財務計劃、人事計劃從職能空間分類三：戰略性計劃、戰術性計劃四：具體性計劃、指導性計劃五：程序性計劃、非程序性計劃哈羅德。孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系抽象具體◆◇計劃的層次體系◆◇（一）目的或使命（二）目標（三）戰略（四）政策（五）程序（六）規則（七）方案（八）預算第三節◆◇計劃的編制過程◆◇一：確定目標：二：認清現在：三：研究過去。四：預測并有效地確定計劃重要地前提條件五：擬定和選擇可行性行動地計劃六：制定主要計劃七：制定派生計劃：與基本計劃密切聯系的計劃八：制定預算，用預算使計劃數字化　第八章 計劃的實施第一節 目標管理一：◆◇目標管理的基本思想 ◆◇1：企業的任務必須轉化位目標2：目標管理是一種程序3：每一個企業管理人員的分目標都是企業總目標對他的要求4：管理人員和工人是靠目標來管理5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標二：◆◇目標的性質◆◇層次性 網絡性 多樣性 可考核性 可接受性 挑戰性 伴隨信息反饋性三：◆◇目標管理的過程◆◇1：制訂目標2：明確組織的作用3：執行目標4：成果評價5：實行獎懲6：制訂新目標并開始新的目標管理循環第二節 滾動計劃法一：◆◇滾動計劃法的基本思想◆◇這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果二：◆◇滾動計劃法的評價◆◇滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯，這對于環境劇烈變化的時代來說尤為重要。第三節 網絡計劃技術一：網絡計劃技術的基本步驟原理：把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。網絡計劃技術的基本步驟：書本p261頁二:網絡圖在網絡圖中最基本的三個要素： 工序、事項、路線圖：書本p262頁三：◆◇網絡計劃技術的評價◆◇1：能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化3：可事先評價達到目標的可能性4：便于組織與控制5：易于操作，適用于各行各業和各種任務第三篇 組織第九章 組織設計第一節 組織設計的概述一：問題的提出◆◇組織設計的實質◆◇：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工（一）個人活動與集體活動組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數量的增加而不斷提高的（二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態：◆◇扁平結構形態、錐形結構形態◆◇扁平結構：指組織規模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態優點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發現信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點： ，不利于及時利用錐形結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態優點與局限性正好與扁平結構相反（三）◆◇影響管理幅度的因素◆◇1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內容和性質3：工作條件4：工作環境（四）◆◇組織設計的任務◆◇1：職務設計與分析 2：部門劃分 3：結構的形成二：◆◇組織設計的原則◆◇（一）因事設職和因人設職相結合的原則。（二）權責對等的原則（職權和職責對等）（三）命令統一的原則第二節 ◆◇組織設計的影響因素分析◆◇一：經營環境對企業組織設計的影響環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面:2：對各部門關系的影響3：對組織結構總體特征的影響二：經營戰略對企業組織設計的影響1：◆◇保守型戰略◆◇的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下a：實行以嚴格分工為特征的組織結構b：高度的集權控制c：規范化的規章和程序d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位f：信息溝通以縱向為主2：◆◇選擇風險型戰略◆◇的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰并存組織結構特點a：規范化較低的組織結構b：分權的控制c：計劃較廣泛而靈活d：信息的溝通以橫向為主e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配3：◆◇分析型戰略◆◇介于前兩者之間,它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征三：技術及其變化對企業組織設計的影響（一）生產技術對企業組織的影響1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構（二）◆◇信息技術對企業組織的影響◆◇1：使組織結構呈現扁平化趨勢2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調4：要求給下屬以較大的工作自主權5：提高專業人員比率四：企業發展階段對企業組織設計的影響1：創業階段組織結構不正規，協調降低在最低限度2：職能發展階段組織結構建立在職能專業化的基礎上3：分析階段組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立小企業使后者按創業階段的特點來管理4：參謀激增階段行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令5：再集權階段五：規模對企業組織設計的影響考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數量第三節 部門化一：◆◇職能部門化◆◇（是一種傳統的普遍的組織形式）優點：1：職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2：有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性3：由于各部門只負責一種類型的業務活動，有利于工作人員培訓，相互交流局限性：1：不易知道產品結構的調整。2：由于部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養。3：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現二：◆◇產品部門化◆◇優勢：1：能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來2：有利于企業及時調整生產方向3：有利于促進企業的內部競爭4：有利于高層管理人才的培養局限性：1：要有多個人去管理各個產品部2：影響企業的統一指揮3：各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加三：◆◇區域部門化◆◇根據地理因素設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分為不同部門的經理優缺點同上四：綜合標準與矩陣組織矩陣組織有很大的彈性和適應性優勢：1：可在短期內完成重要的任務2：由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3：成員來自于各部門，可促進部門間的協調和溝通局限性：1：可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心2：要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從第四節 分權和集權一：權利的性質與結構定義為影響力的權力主要包括：1：專長權 2：個人影響力 3：制度權專長權：指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響力個人影響力：指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力制度權：與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力二：集權與分權的相對性集權：指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：指決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散三：組織中的集權傾向（一）◆◇集權傾向產生的原因◆◇1：組織的歷史2：領導的個性3：政策的統一與行政的效率（二）◆◇過分集權的