中小企業績效管理中存在的問題畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 （三）中小企業績效指標的設定不合理針對這個問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標設定的基本原則是什么？國外的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：“SMART” 。這里的“SNART”并不是單詞，而是五個單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可實現的)、Realistic(實際存在的)、Timebound(有時間限制的)。這部分話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據這種思想設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價；二是關注明確性和可操作性；三是注意與團隊績效的一致性。例如，還是以上面的銷售型公司為例子應是這樣的：首先，總經理認為，在考核指標選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標（其中，工作業績所占的權重為 75%，工作能力所占的權重為 25%） ，部門經理的考核指標分為工作職責和工作能力（這兩個指標的權重要視具體情況而定） 。其次，經過人力資源部門與各部門經理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標如下：一是技術部員工的考核指標以技術水平、新產品研發、國產化等工作業績及能力指標為主；二是銷售部員工的考核指標以銷售額、銷售計劃完成比率，貨款回收等業務能力指標為主；三是其他職能部門的考核指標以工作態度、工作效率、業務知識等指標為主。這些細分的績效考核指標在設置權重值時，則要視每個部門的具體考核情況而定。（四）中小企業績效溝通工作不到位在績效管理體系中，績效溝通工作應全面貫穿于確定績效目標至績效反饋等各個步驟和階段中。在實際的工作運行中，中小企業雖然在設計績效管理體系時將溝通作為其中一個重要的工作，但在實際執行中績效溝通經常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對稱、績效溝通的目標不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通內容的片面性等使然。我國的中小企業，大多數中小企業的管理制度中有提到：在確定績效目標中，經理與每個員工溝通，確定員工的工作目標，員工就部門經理分配的工作可以提出自己的建議。在工作計劃的制定過程中，員工可以主動與管理者溝通，提出自己的看法和參考，或經過溝通，取得上級的認可，自行決策。在績效實施過程中，經理要承擔兩 黃 河 科 技 學 院 畢 業 論 文 第 7 頁 項任務：一是經理按工作進度安排檢查員工工作情況，并對工作進行指導與監督，就員工工作中的問題與員工進行溝通。二是記錄員工工作過程做中的關鍵事件或績效數據，為績效考核提供信息。如果員工因個人能力或其他原因，沒有完成工作任務，那么部門經理可以按照具體情況，安排這些員工進行培訓工作。但現實的情形卻是，中小企業在績效實施過程中，經理按工作進度安排檢查員工工作情況，然而很多經理很少或者根本就沒有對員工工作進行有效的指導與監督，也沒有就員工工作中的問題與員工進行很好的溝通。大部分經理在得出每個員工的績效評價結果以后，就直接上報上級主管，沒有與員工進行績效面談，如果員工工作出現失誤，經理也會直接甚至當面批評員工的過錯。（五）中小企業績效考核的結果很少應用績效反饋是使員工明白自己績效水平的管理方式。績效反饋是績效溝通最主要的形式；同時，它最重要的實現手段就是管理者與員工之間的有效溝通。中小企業運用績效考核結果有以下作用：用于員工薪資的分配和調整；用于員工招聘與甄選配置；用于員工的培訓和開發決策等。比如說，公司會依據員工的績效考核結果來分配員工獎金，績效考核結果不合格的員工必須參加公司內組織的有關崗位技能、公司制度等方面的培訓，不參加培訓或培訓考試仍不合格的員工公司將給予處分等規定。但在具體實施這些規定的時候，管理者往往只是走走過場，員工也會為了應付而參加培訓工作。績效考核結果在實踐運用中并沒有發揮其應有的作用。績效管理是人力資源管理職能系統的核心環節，而績效評價結果能否被有效利用關系到整個績效管理系統的成功與否。中小企業希望通過執行比較完善的績效管理體系，來促進公司績效的全面提升，但是在績效管理制度推行以后，執行的效果并不理想。績效考核結果并沒有在工作中得到應有的應用，這樣在中小企業中出現了績效管理與人力資源管理其他環節（晉升調動、培訓、薪酬等）脫鉤的情況，產生績效管理“空轉”現象 [1]。時間久了，員工會認為評價只是理所當然的事情，對自己的影響不大，員工的工作績效依然沒有得到有效的改善，而企業上下普遍認為績效管理體系使日常工作更繁瑣，經常要做計劃、安排工作進程，耗費了大量的人力和物力成本，卻沒有實質性的意義。顯然，績效管理工作在中小企業的管理過程中已成為一種形式。這就是當前我國中小企業績效管理工作的現狀。 黃 河 科 技 學 院 畢 業 論 文 第 8 頁 三、中小企業績效管理過程中存在的問題 縱覽中小企業整個績效管理的發展過程，喜憂共存，喜的是中小企業已經逐步開始認識到企業發展的快慢與員工的績效高低有很大關系。因此怎樣最大程度的挖掘員工潛力，員工工作績效的提高已經成為當今主流的一個話題，為不少中小企業人力資源管理者所推崇。但是，目前中小企業的績效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題，主要有以下幾方面問題，需要引起高度重視。（一）中小企業缺乏統一的人力資源規劃人力資源規劃是以組織的戰略目標和發展計劃、工作任務為依據，按照組織任務和環境對組織的要求而設計的提供人力資源的過程。但很多中小企業在實施績效管理工作前，沒有對企業的人力資源進行整體規劃，也沒有對現有和未來人力資源進行盤點和深入分析，造成了績效管理和企業戰略規劃相脫節和盲目等情況。由于我國中小企業缺乏長遠的人力資源規劃，從而導致績效管理過程中出現了一些問題。績效管理與企業戰略相脫節它有兩種情形：一種是企業沒有明確的戰略目標；二是企業有明確的戰略目標，但是其績效管理系統卻與戰略目標相分離，不符合戰略發展的要求。績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在眾多的企業中，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此績效管理工作開展的并不盡人如意。現實中的中小企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即是自下而上的申報，而不是自上而下的層層分解。各部門更多的是關注本部門的利益，很少去關注公司的戰略和整體的經營績效及公司發展對部門提出的新要求。過分關注短期績效而忽視長期績效績效管理要求以戰略重點為導向，有效平衡企業的短期目標和長期目標，并據以調配人、財、物等資源，實現組織的可持續發展。然而，急功近利思想在我國企業的一些管理者頭腦中根深蒂固。他們或由于市場需求等客觀因素，或出于個人等的利益 黃 河 科 技 學 院 畢 業 論 文 第 9 頁 訴求，犧牲長期績效以獲得短期利益，嚴重干擾了組織的整體戰略布局。除此之外，很多中小企業在績效考核時完全采用財務指標進行考核。單一的財務指標過于強調短期利益，這會引發公司管理者和員工重視短期情況，這樣的企業也就不可能走向未來。例如，在大興模胚鋼材公司的績效管理過程中就存在以上兩種現象。大興公司是一個小型的民營企業，由于規模小、人員少、資金少、機構設置不完善等原因，使得它在績效管理過程中沒有相應的戰略目標，就是有也是很模糊的，它并沒有將它的目標上升到一個戰略的高度，從而導致績效管理與其戰略目標相脫離。此外，它在績效考核過程中，由于考核者的急功近利思想和評價周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它過分的關注企業在近期內的績效而忽視了長期的績效，這樣也就打亂了企業的整體戰略布局。（二）績效管理系統制定時缺乏系統的認識和規范性目前，許多中小企業管理理念還比較落后，他們往往把績效考核看作是績效管理，決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據則是考核的結果，而沒有認識到績效管理的重要性。績效管理一般分為四個