員工發展指導手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 標以下是良好的應變能力的技巧：以下是不好的應變能力的行為：l 管理變化的過程以保持運作效率。l 害怕變化。l 形成統一的理念。l 未充分估計變化的影響l 統一對目標的認識。l 未將要發生的變化告訴大家。l 準確的估計團隊是否做好了變化的準備。l 抗拒變化的發生，無論是消極或者 積極的變化。l 為新的項目做好鋪墊。l 不愿意投入精力應付變化l 為變化的原因作出解釋。l 未能充分利用所需要的資源。l 根據參與和投入的程度調整策略。l 未能引導變化的過程。l 未考慮變化的原因，結果造成 更頻繁的變化。如何提高在工作實踐中提高你的應變能力是十分重要也是十分有效的。希望本節給出的具體提示和作法，有助于你的應變能力提高。積極的引導變化的過程為變化的過程做好計劃l 應預計到是否需要變化，而非事后應付變化。l 分析變化的實質而不要僅僅見招拆招。l 能夠對變化后的情況有清晰的勾勒以便得到高層的支持。l 公開與員工討論變化的可能性，給員工充足的時間接受變化。l 讓那些最可能受到影響的人有機會參加變化的計劃和執行，以便把對變化的抗拒減至最小。l 明確你所擁有的信息、資源和支持力量，將這些資源做好儲備。l 與那些掌握關鍵資源或者執行計劃時可能會需要的人搞好關系。l 在不必要的情況下不要強迫他人。l 一旦某程序或技術發生了變化，相關的子系統必須相應變化。l 歡迎不同意見，因為這些意見中包含有獲得最終成功的重要信息。遵照以下建議執行變化會更加容易：l 判斷確定組織中的哪一部分最容易接受變化。l 考慮在那些員工最不滿意的部分進行變化。l 進行第一輪變動時不要選擇相互有關的部門進行，以免“多米諾效應”。上選是那些獨立的部門，即使搞不好也不會給整個公司帶來震蕩。l 以“試驗”的旗號開始變化以贏得接受。l 從調整收入體系開始變化以博取合作。估計到并應對共同的擔心，比如：l 從確定到不確定，從熟悉到不熟悉的轉變。l 親眼看著他們建設的公司發生激烈的變動。l 人們所熟悉的過去變成了充滿不確定因素的未來。l 可能會失去穩定的工作或收入。l 失去控制力、地位或影響力。執行變化時應預見到會有反應l 要預見到強烈的回到老軌道上的傾向。除非變化受到歡迎，否則堅持回到老軌道的傾向會拖變化的后腿。l 關注組織中無法預期的反面影響。l 準備好解決你所預料不到的后果。l 制訂嘗試性的計劃，在執行的中期隨時根據反饋對計劃進行微調。l 密切關注個人的變化，必要時采取相關措施。當變化發生在你身上時應仔細對問題進行分析l 分析公司或本部門目前的競爭地位，弄清楚變化是否由當前的或未來的競爭引起的。l 分析確定計劃中的轉變與外部問題的關系。l 從那些對變化的原因有較深入理解的部門收集信息，即使你不喜歡你聽到的，不要爭吵，注意傾聽他人意見。l 對執行變化所需要的技能事先做好估計。l 靈活應變，不要讓擔心或者不確定性削弱自己的力量。l 保持開放的頭腦，隨時學習新的技能。參考本手冊中的相關部分：l 建立期望l 計劃和組織l 激勵你進步了嗎？對照下面的提示，看看經過你的學習和實踐，你的應變能力能力是否提高了。l 針對你已經努力提高的目標，征詢你認為恰當的人的意見，不斷的回顧和檢討這些方面。l 對照前面列出的“行為指標”，每周自我評估一次，直到滿意為止。l 經常詢問你信賴的同事或上司，讓他們評論你努力的效果。l 每月對照“如何提高”，在已經提高的方面標注加號，仍不滿意處標注減號。l 紀錄那些你志愿從事旨在提高某方面技能的活動，以督促你有意識的提高。l 認真反思上級在年度考評的評價和你們的面談，切實指導你來年的績效提高。第四節 影響能力行為指標以下是有好的影響能力的行為：以下是不具有好的影響能力的行為：l 能提出有利的依據支持自己的立場。l 未能選擇適當的時機與他人討論問題。l 能夠說服別人對新的選擇感興趣。l 說的比做的多。l 表述新想法時多用有說服力的詞句。l 拒絕改變自己的立場。l 用自己的熱情激發他人的興趣。l 依靠權威去影響別人。l 盡量統一思想以贏得大家對行動的熱忱支持。l 操縱他人。l 難以維持自己的信譽。l 與上層管理人員一起時要顯得鎮定自若。l 與上層管理人員一起時顯得優柔寡斷。如何提高在工作實踐中提高你的影響能力是十分重要也是十分有效的。希望本節給出的具體提示和作法，有助于你的提高。培養溝通能力，包括口頭和書面，作為一種影響他人的技巧l 多花點時間考慮你要表達什么意思，你想施加怎樣的影響。l 在與難纏的人打交道前，預先演練一次。l 聽聽對你演講的清楚性、簡潔性和完整性的意見，選擇一個熟悉聽眾的人來提意見。l 了解你的聽眾，選用合適的方法。建立信任l 判斷你的聽眾是否已經對你或你的產品有了信心。l 要明白很少有人能夠很快建立新的關系并且迅速施加影響。l 要明白他人信任你的前提是誠懇、誠實和真摯。l 要在雙方間建立信任需要時間。l 在別人準備好之前不要強迫他接受你并信任你。了解誰是決策者l 那些有特殊能力的人是值得尊重和有影響力的。l 那些有權力獎勵別人的人。l 那些有專門的知識和洞察力的人。l 那些在組織結構中有明確地位的人。l 那些與決策者有關系的人。了解什么能力對你有用l 鍥而不舍的堅持自己的想法。l 回答別人的提問時的綜合分析能力。l 對那些懷疑或挑剔你的人要有決心并堅持不懈。培養重要的影響能力l 準確的理解他人的需求。l 多提問以弄清楚他人的感想。l 真誠的表示你愿意幫助解決問題。l 能夠預見到對你的觀點的反對并能當眾的化解。l 表示可以讓步。l 與他人交流時應該真誠坦率。通過與其他經理建立聯盟從組織的層面上施加影響l 尋找幫助他人的機會。l 通過你的名氣建立一些關系，但不要與每個人都拉關系。l 鼓勵你的手下在公司內部建立網絡。168。 鼓勵你的手下參加多職能小組。168。 允許你的手下多參加公司組織的活動。預見到反對意見并為此做好準備l 能夠接受有道理的反對意見并提供令人放心的回答。l 能夠客觀地提供必要的事實和數據。l 有些同樣的問題可能在不同的時間不同的場合多次提出，要明白這些就是最容易出現的問題。l 最初不要試圖給出每一個可能的細節，估計可能遇到的問題，準備好更加詳細的解釋。l 你認為你的觀點中的閃光點不一定別人認為有價值，要能夠接受這一點。認識到那些可能令你失敗的因素l 有些無法預見的行為可能令別人懷疑你的可靠及準確。l 缺乏對他人的尊重和考慮。l 由于社交技巧差而令溝通無效。l 不夠靈活或自己不愿讓步。l 期望的遠遠超過你愿意給的。確保你提供的信息的精確，考慮以下方面：l 遺漏了什么數據？l 沒有參考什么資源？l 有什么可能需要進一步調查？l 有什么假設沒有檢驗過？換一個角度看問題l 考慮一下你的角度和同你談話的人的角度有什么不同。l 在弄清楚問題之前要謹慎，不要急于提供解決方案。l 可以提供試探性的解決方案，用這個辦法來看看你是否準確的理解了他人的需要和計劃。l 當氣氛緊張時要注意傾聽別人試圖表達的想法。通過你的影響力滿足他人以下要求：l 安全感－通過幫助別人更好的完成工作來達到。l 為社會接受－通過讓他人加入到你的計劃中來達到。l 自尊－給別人真誠的贊揚和承認。l 獨立－控制力不要太強。l 成就感－提供成長和發展的機會。避免常見的錯誤l 從一些明顯不合理或者不現實的角度過分強調某些觀點。l 忽視反面意見或批評，認為這些意見是不相關或不重要。l 對別人早已知道的事實做假設。l 公開或私下對他人的意見表示不屑。參考本手冊中的相關部分：l 口頭溝通l 傾聽l 說服力你進步了嗎？對照下面的提示，看看經過你的學習和實踐，你的影響力是否提高了。l 針對你已經努力提高的目標，征詢你認為恰當的人的意見，不斷的回顧和檢討這些方面。l 對照前面列出的“行為指標”，每周自我評估一次，直到滿意為止。l 經常詢問你信賴的同事或上司，讓他們評論你努力的效果。l 每月對照“如何提高”，在已經提高的方面標注加號，仍不滿意處標注減號。l 紀錄那些你志愿從事旨在提高某方面技能的活動，以督促你有意識的提高。l 認真反思上級在年度考評的評價和你們的面談，切實指導你來年的績效提高。第三章 領導第一節 評估行為指標以下是好的評估技巧：以下是不好的評估方式：l 用好公司的評估工具。l 根據道聽途說或不全面的信息下判斷。l 能夠準確的判斷員工的能力。l 對員工的能力的評價不準確，低估或高估。l 對有問題的地方尋找潛在原因。l 對他人的表現要求不嚴格。l 歡迎個人間的差異。l 結論作出的太快。l 不要簡單的理解他人的行為。l 觀察他人的表現，找出那些需要改進或可以強化的地方。l 不要讓那些臨時性的問題過分影響判斷。l 評價他人時應拋開個人偏好和偏見。l 讓員工感到是專門收集一些不利于 員工的信息。l 不注意個人的細節。l 不注意了解他人對員工的看法。l 評估的標準與評估目標不相符。如何提高在工作實踐中提高你的評估能力是十分重要也是十分有效的。希望本節給出的具體提示和作法，有助于你的提高。要學會綜合地分析潛藏在員工績效之下的問題，分析原因尋找根源，考慮以下幾個關鍵方面：l 是否存在能力的問題？l 是否是知識的問題？l 是否對期望的理解不夠？l 是否激勵不足？l 是否是工作環境的問題？168。 有障礙。168。 資源有限。168。 不確定性。168。 未處理好輕重緩急。提高你的招聘技巧l 充分利用公司的面試工具。l 相信自己的直覺。l 學習其他有經驗的經理或者人力資源部門的人是怎樣面試的。l 提高優秀方法培養面試技巧以便更好的感覺候選人的能力和潛質。168。 參加關于面試的培訓。168。 向優秀的面試官學習。168。 6－12個月后對比你的實際表現和你所學到的，找出差距，繼續努力。以下方面可以指導你評估的準確性l 運用績效管理體系。l 確保你的評估標準清楚明白。l 定期評估。l 從各方面收集評估所需信息。l 檢查自己是否有偏見。168。 不要讓最近發生的事情過分影響你的判斷。168。 注意第一印象或外表可能會影響你的判斷。與這方面的專家一起進行工作，他可以指導你的評估過程并給出必要的幫助和建議l 向專家請教一些可以使用的評估工具。l 在參加與評估有關的會議時觀察專家的做法和方式。l 以公司的期望目標和公司文化為基礎，逐漸形成判斷標準。為每一位員工建立檔案l 在檔案中記錄下員工的專長、特點和發展需要。l 與員工深入交流后做好筆記，收入檔案。l 在與員工共同進行績效回顧之前，先根據你平時的記錄與你的上級充分交流。l 經常參考檔案的記錄，以便能夠綜合各方面進行績效評估。每季度總結一次對員工的工作安排，看看工作安排是否與員工的需要和能力相符合l 在你的工作領域內建立一套明確的技術能力體系。l 將員工的能力和所需要的能力比較，尋找差距。加強與員工的交流以便能夠更好的了解和準確的評估每一位員工l 多與員工單獨交流。l 與向你直接匯報的下屬共進午餐。l 每月與你的上司開一次會討論你手下人的表現。l 用專門的檔案記錄有關信息和你的看法。通過評估加強團隊建設l 用評估結果去更好的了解人與人之間細微的差別。l 選用一些交往能力強的員工參加小組。l 要求人事部門對員工進行有關調查，了解員工的能力素質，以之為參考選擇合適的人選。指導他人提高評估技巧l 能夠在執行有關發展計劃時起主導作用。l 與他人分享你對某一職位或部門的深刻理解。l 幫助別人盡快熟悉公司關于評估的政策，以便他們能夠做好評估工作。在對員工的能力進行綜合評估時定期參考這本手冊l 在判斷和評估有關能力時參考本手冊，保證做到：168。 對每一能力標準充分理解并能夠運用。168。 員工勝任工作所需要的能力與員工現狀比較，找出員工的差距。168。 與你的上司一起討論員工的發展。l 在你的領域內建立一套明確的技能標準，對每一種工作都應明確：168。 所需要的技能。168。 所需要的熟練程度。168。 合適的判斷指標。168。 建立員工能力檔案并及時更新。168。 標準根據需要每年調整。你進步了嗎？對照下面的提示，看看經過你的學習和實踐，你的評估能力是否提高了。l 針對你已經努力提高的目標，征詢你認為恰當的人的意見，不斷的回顧和檢討這些方面。l 對照前面列出的“行為指標”，每周自我評估一次，直到滿意為止。l 經常詢問你信賴的同事或上司，讓他們評論你努力的效果。l 每月對照“如何提高”，在已經提高的方面標注加號，仍不滿意處標注減號。l 紀錄那些你志愿從事旨在提高某方面技能的活動，以督促你有意識的提高。l 認真反思上級在年度考評的評價和你們的面談，切實指導你來年的績效提高。第二節 反饋和培訓行為指標以下是好的反饋和培訓方式：以下是不好的反饋和培訓方式：l 能夠認識到應優先考慮他人的發展。l 不重視對員工的培訓。l 花時間培訓指導他人。l 不及時給員工以建議。l 提供有益的發展建議。l 想當然的態度對待員工。l 幫助員工制訂并執行個人發展計劃。l 過于嚴厲的要求員工。l 激勵員工不斷進步。l 只批評而不指出改進辦法。