精益生產方式的特點與作用(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產方式的萌芽。 　　隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應商隊伍重組及伙伴合作關系，拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。 　　1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。 　　隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設廠，豐田生產方式傳播到了美國，并以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經受住了準時供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產方式的適宜性，證明了豐田生產方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產方式。例如，在豐田生產系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產線運轉。但如果是在美國，一旦停止生產線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產業(yè)，在其他產業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產線的運轉。這就是兩國文化差異的—個例子. 豐田生產方式的系統(tǒng)化階段　　——精益生產方式的形成 　　為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾 “魯斯教授的領導下，組織了53名專家、學者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為 LeanProduction，即精益生產方式。這個研究成果汽車業(yè)內的轟動，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出，把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理等各個領域，貫穿于企業(yè)生產經營活動的全過程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。 　　接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。《精益思想》彌補了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題，而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產的理論體系。 　　在此階段，美國企業(yè)界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。 精益生產方式的新發(fā)展階段　　精益生產的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產的相結合、單元生產（cell production）、JIT5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產方式與本公司實際相結合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。 　　在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應用，使精益生產系統(tǒng)更加完善。 　　單元生產方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業(yè),是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產對象，根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產方式的作業(yè)臺的布局,往往成Ｕ字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”（日語叫“屋臺方式”）。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。 　　精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進趨于完美的—個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。 制造業(yè)經常面臨的問題　　產能不夠無法滿足市場需求 　　不能按時按量交貨 　　人員效率低下 　　庫存太高，積壓資金 　　質量無法滿足客戶要求 　　生產成本太高 　　問題重復發(fā)生，每日忙于救火 　　研發(fā)能力不夠，量產時浮現(xiàn)大量問題 　　供應商無法準時保質保量交貨 　　 這些問題的解決之道——精益生產： 　　精益生產通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。 精益生產方式的作用　　精益生產主要研究時間和效率 , 注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來精益生產的成功案例已證實： 　　☆ 精益生產讓生產時間減少 90% 　　☆ 精益生產讓庫存減少 90% 　　☆ 精益生產使生產效率提高 6