企業戰略管理過程與層次分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 WOT表可以分為ST、SO、WO、WT各戰略下的保持優勢戰略和克服弱處戰略等等。四 階段目標和評價指標 由于企業戰略執行時間一般都較長,為了監測它的運作過程,使其最終目標能夠實現,很有必要將戰略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標。一般地,將一年設為一個階段，所以,階段目標和指標也叫年度目標和年度指標。年度目標對于企業戰略管理實施非常重要,因為:⑴ 它是配置資源的基礎；⑵ 它是評價管理者的主要尺度；⑶ 它可以監測企業戰略管理的運作過程,便于發現問題并積極調整；⑷ 它突出了公司,分部和各功能部門的工作重點,可以激勵企業員工并使他們加強自我認識；⑸ 它為企業組織設計提供了基礎。 年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業戰略的實施,并且企業目標應有明確的數量、質量、成本和時間規定并可以調整,企業一般可在下列幾個方面作出其年度目標:研究與開發、生產、營銷、財務、人事,其中:生產包括采購、發送貨、質量控制、庫存等。營銷包括廣告、促銷、調查、公關等；財務包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。徐學軍等人認為[36]：評價企業生產系統管理的績效指標分為兩類,即生產經濟核算指標和生產競爭指標，前者包括運行費用、庫存和產出,后者包括質量、成本、交貨、柔性和創新。 在這里,本文是以投入產出活動為基礎來研究企業經濟增長的,投入要素為資本、勞動力、技術。產出有產品、服務和企業文化,所以年度指標的評價應是基于這六方面的,這里的指標體系包括以下四個指標內容:(1) 對投入的指標,投入的衡量指標以投入對產出的貢獻率來描述,包括資金貢獻率、勞動貢獻率、技術進步貢獻率,它們中間的每一個又都分為對產品的貢獻率、對服務的貢獻率和對企業文化的貢獻率等。(2) 對產品的指標,對一個企業的產品來說,應該使其努力成為該該企業具有核心競爭能力的產品,本論文中,產品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨特性。A、 延展性,企業生產的產品具有進入多種市場的潛在能力,它用兩個指標衡量:相關最終產品族數和相關產業數。B、 市場價值性,它用產品市場占有率和產品利潤貢獻率描述。C、 獨特性,它用技術領先度和創新速度來描述。 (3) 對服務的指標,這里的服務是廣義的,包括交貨的速度和可靠性,售前服務和技術支持、為顧客技術服務的改善、售后服務等等,對服務的衡量用客戶的滿意度函數來衡量,定義如下:(滿意度函數) 設滿足① 若,則。② (為客戶最不滿意結果，為客戶最滿意程度) 此時,稱為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數,這里的目標即為第j項服務。 在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查,再用統計的方法獲得。 (4) 對企業文化的指標 企業文化首先包括兩個方面的含義,一是企業共同的價值觀念，即企業中多數成員共同擁有的,能夠形成企業的行為方式,即使企業成員改變,也會長期存在的重要目標和切身利益。二是部門的行為規范(含共同的價值觀念),這種規范在企業內部是能延續的共同、普遍的行為模式[37]。 衡量企業文化的指標為企業文化力指數,該指數也是通過調查得出的,要求某企業的企業文化力指數,首先找出熟悉該企業的另外一定數量(例如10或20)的企業,由這些企業根據調查表(見附錄一、二)給該企業打分,打分范圍為1—5,1表示企業存在強力型企業文化，5表示企業文化薄弱或沒有企業文化,然后再根據各企業打分，得出該家企業文化力量指數(取平均值)。 綜合上面的分析,可以得出如圖（）所示的企業評價指標體系。對產品貢獻率對服務貢獻率對企業文化貢獻率資金對產出貢獻率勞動力對產出貢獻率技術對產出貢獻率投入貢獻率最終產品族數相關產業數延展性市場價值性獨特性企業評價指標體系產品占有率產品利潤貢獻率產品指標技術領先度創新速度服務指標客戶滿意度企業文化力指數企業文化指標 企業評價指標體系評注:在進行服務或企業文化的投入產出分析時,將投入要素、資產、勞動力、技術等換算成基期基礎上的要素增長比率進行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=..第三章 資源分配結構的建立 在上一章中,進行了企業內部、外部環境的分析并建立了企業戰略的長期目標和階段性目標,以及評價指標,在這一章將建立資源分配結構,把戰略—環境—部門聯系起來,這個結構起兩個作用,一是實現資源分配。二是便于戰略調控。主要數學工具是基于評判的AHP方法。第一節 AHP原理簡介 層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法)是美國運籌學家薩蒂()于70年代提出的,是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。對目標(因素)結構復雜而又缺乏必要的數據情況下，將決策者的經驗判斷給予量化更為實用。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯系的有序層使之條理化,再根據一定的客觀現實對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數的方法確定每一層次元素的最終權值,從而來分析和解決問題[38]。 用層次分析法確定權值有以下步驟:⑴ 把指標體系層次化,作出層次結構圖,:AB1 B2 … BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 層次結構圖 AHP中的遞階層次結構有下面一些特點[39]：第一，從上到下順序的支配關系,這種關系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關系；第二,在整個結構中層次數不受限制,層次數大小取決于決策分析的需要,最高層次的元素至多只有一個,其它層次的元素一般不超過9個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當層次的元素過多時,可以進一步劃分為子層次，因此不超過9的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難。第三,層次之間的聯系比同一層次各元素間的聯系要大得多。⑵ 構造判斷矩陣。同一層次的指標對上一層次某因素而言,將進行兩兩比較,比較結果用判斷矩陣B=(bij)和C=(cij)來表示。判斷矩陣中的各指標的相對重要性分別用9等級制表示,其中1表示兩個因素同等重要。3表示前者比后者稍微重要。5表示前者比后者明顯重要。7表示前者比后者強烈重要；9表示前者比后者絕對重要，當進一步細分時,可以在相鄰的兩級表達式中再插入一檔，如8。反之相比,則以1～9之間數的倒數表示。很明顯判斷矩陣均為互反矩陣，即矩陣中元素bij、cij滿足如下關系：、。⑶ 層次單排序及其一致性檢驗。即計算判斷矩陣的最大特征值及其特征向量W(i),經歸一化后即為同一層次相應因素對于上一層次某因素相對重要性的權值,這一過程稱為層次單排序。 一致性的判斷: 計算一致性指標,以其平均值作為檢驗判斷矩陣一致性指標。 () 其中:n 表示判斷矩陣中元素的個數； 表示該判斷矩陣的最大特征值. 當,=0時,則為完全一致。,判斷矩陣的完全一致性越差,≤,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷:隨機性指標:= ()這里:是隨機生成的正互反矩陣的最大特征值,。(): n12345678900 當隨機一致性比率時,則認為其結果有滿意的一致性。否則,需調整判斷矩陣中元素的取值。 例如,對矩陣A: A= 行平均有 歸一化有 ==(其中AW為A與W的乘積矩陣的第i行元素，wi為上面歸一化處理以后矩陣中的第i個元素)。 =,則一致性條件可以接受.第二節 基于評判的環境—戰略—部門結構的建立 企業戰略是由總戰略和分戰略組成的,這就在結構上決定了戰略目標的層次性特征。目標的實現必然引起資源的消耗,這些可以是具體的，如資金、材料、工時和勞動力等,也可以是抽象的,如政策傾斜、人員素質、領導水平等,這些資源可以歸納為三種投入：資本、勞動力和技術進步。 這些資源的分配首先應由最高決策層給出適當的估計，即資源的分配是基于評判的,以反映最高決策層偏好或傾向性的資源限制輸入。一 建立該結構的思路 企業有著復雜的內部、外部環境因素，在進行這些因素分析后,選出一些關鍵影響因素,企業戰略的實現必須克服這些環境因素的影響，這就必須對環境因素進行投入,投入要素為上面所說的資本、勞動力和技術。通過建立一個層次結構,我們可以得出企業在各環境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉換運算,可以求出每個環境因素上必需的綜合投入,及每個戰略上必需的綜合投入,。通過每個戰略上的資源分配,我們又可以評估出戰略對各個部門的分配矩陣及求出各部門的綜合投入[40]。 決策者的結果及其權重 企業的結構決定了企業決策層的結構,參與決策的有最高決策層，中、下層領導和咨詢專家,各級決策者的相對重要性的參數即為權重,因此,在進行資源分配時,要綜合考慮各方面的意見。 戰略目標與環境因素之間的相對重要性 企業決策者為了實現戰略目標,必須要考慮到環境因素對于目標的影響，然而環境因素對于每個目標的影響程度并不一致,有的環境因素對于某個目標的影響可能是至關重要的,而對其它目標的影響可能很小，這就要求在建模時，不僅要考慮目標與環境因素的種類,而且還要考慮目標與環境因素之間的作用程度。 戰略目標與部門之間的相對重要性 這里引入部門,主要是因為部門與部門之間的要素投入，及其產出彈性可以用回歸的方法很好地求出來,企業戰略目標的實現最終是要通過各個部門去實現的,同樣,各部門對于每個戰略目標的影響程度也不一樣,有的部門對某個目標的影響可能是至關重要的，而對其它目標的影響可能很小,這同樣也就要求既要考慮目標與部門的種類,而且也要考慮目標與部門之間的作用程度。 兩個層次結構 設該企業有N個戰略目標,表示為: 目標的實現需要克服H個環境因素(均為關鍵影響因素),可表示為: 同時資源分配是在M個部門/車間/生產線/產品之間進行的,表示為: 由于企業戰略決策是一個群決策問題,設有決策者R人,決策人之間具有不同的決策權重,用相對重要性向量表示為: 則可以建立兩個層次結構如下,見圖（）和圖（）。企業決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標1 目標2 …… 目標N 環境因素1 環境因素2 …… 環境因素H 環境因素作用程度的層次模型企業決策人1 決策人2 …… 決策人R 目標1 目標2 …… 目標N 部門1 部門2 …… 部門M 目標在部門之間的分配層次模型 這兩個模型之間有一定的聯系,對于同樣的N個戰略目標,同樣的R個決策者,部門之間的資源分配總量決定于環境因素的作用,環境因素決定企業戰略的制定和執行,而戰略則決定部門之間的資源分配,即部門之間的總要素投入要等于克服環境因素的投入之和,從而由此將環境—戰略—部門之間聯系起來。 資源分配的估計矩陣 戰略制定無論是在克服環境因素也好,還是達到部門目標也好,都要進行資源的分配,這種分配也是在評估的基礎上進行的。設為目標（i=1,2,…,N）在環境(j=1,2,…,H)上的投入,則可以構成一個目標—環境的資源分配的估計矩陣: 滿足: j=1,2,…,H. () 上式()表明企業在環境因素(j=1,2,…H)上的總投入為1,即企業為了克服該環境因素將投入1在N個戰略上實行資源分配。 同樣，也可以在部門之間進行戰略資源的再一次分配,即建立戰略—部門資源分配的估計矩陣。設為目標在部門（k=1,2,…,M）上,部門必須完成的戰略目標份額,則估計矩陣為: 滿足: ,i=1,2,…N. () 上式()表示目標(i=1,2,…N)分別在M個部門之間進行分配,即M個部門在投入為1時為了實現目標如何進行資源分配。 在對N個目標在M個環境上的投入分布估計之后,還應考慮每個目標在M個環境因素上的綜合投入分布(i=1,2,…N),反映了目標間在實現上的綜合投入的對比,決定了各目標在實現上的最終資源分配。 滿足: () 上式()表明企業在實現N個戰略目標的綜合資源的投入為1,說明在目標之間是具有很大競爭性的,某目標上增加資源的分配,必然導致其它目標在資源分配上的減少。 結果的滿意度 由于上面的思路及方法均是基于評判的,而決策層及其群體是不是對此滿意呢?因此,在這里定義一個滿意度函數來表示決策者對結果的滿意程度。(滿意度函數) 設滿足① 若,則。② (為客戶最不滿意結果，為客戶最滿意程度) 此時,稱為客戶對于目標在可行域z上的滿意度函數,這里的目標即為第j項服務。 在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查,再用統計的方法獲