年一級建造師建設工程項目管理重點筆記資料(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 備與資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝l 施工組織編制原則：堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網絡計劃方法編制；施工組織設計由項目負責人，主持編制施工組織總設計由總承包單位技術負責人審批單位工程施工組織設計或規模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準施工方案由項目技術負責人審批專業承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業承包單位技術負責人審批有總承包單位的專業承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由總承包單位項目技術負責人核準備案l 達到一定規模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結果，經施工單位技術負責人、總監理工程師簽字后實施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位應當組織專家論證、審查。l 施工組織總設計的編制程序：以下順序不可逆轉：擬定施工方案后才可以編制施工總進度計劃；編制施工總進度計劃后才可編制資源配置計劃。順序可交叉進行：確定施工總體部署和擬定施工方案l P54施工組織設計的編制方法l 施工組織設計的編制原則( 1 )符合施工合同或招標文件中有關工程進度、質量、安全、環境保護、造價等方面的要求；(2) 極開發、使用新技術和新工藝，推廣應用新材料和新設備；( 3 )堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網絡計劃等方法，科學配置資源，合理布置現場，采取季節性施工措施，實現均衡施工，達到合理的經濟技術指標；( 4 )采取技術和管理措施，推廣建筑節能和綠色施工；( 5 )與質量、環境和職業健康安全三個管理體系有效結合。l 施工組織設計的編制依據( 1 )與工程建設有關的法律、法規和文件；( 2 )國家現行有關標準和技術經濟指標；( 3 )工程所在地區行政主管部門的批準文件，建設單位對施工的要求；( 4 )工程施工合同和招標投標文件；( 5 )工程設計文件；( 6 )工程施工范圍內的現場條件、工程地質及水文地質、氣象等自然條件；( 7 )與工程有關的資源供應情況；( 8 )施工企業的生產能力、機具設備狀況、技術水平等。施工組織設計的編制和審批( 1 )施工組織設計應由項目負責人主持編制，可根據需要分階段編制和審批。( 2 )施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批；重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批準。對下列達到一定規模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結果，經施工單位技術負責人、總監理工程師簽字后實施：1 )基坑支護與降水工程；2) 土方開挖工程；3 )模板工程；4 )起重吊裝工程；5 )腳手架工程；6 )拆除爆破工程；7 )國務院建設行政主管部門或者其他有關部門規定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進行論證、審查。除上述《建設工程安全生產管理條例》中規定的分部(分項）工程外，施工單位還應根據項目特點和地方政府部門有關規定，對具有一定規模的重點、難點分部（分項）工程進行相關論證。( 3 )由專業承包單位施工的分部（分項）工程或專項工程的施工方案，應由專業承包單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批；有總承包單位時，應由總承包單位項目技術負責人核準備案。( 4 )規模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。施工組織設計的動態管理( 1 )項目施工過程中，發生以下情況之一時，施工組織設計應及肘進行修改或補充。1) 工程設計有重大修改說明：當工程設計圖紙發生重大修改時，如地基基礎或主體結構的形式發生變化、裝修材料或做法發生重大變化、機電設備系統發生大的調整等，需要對施工組織設計進行修改；對工程設計圖紙的一般性修改，視變化情況對施工組織設計進行補充；對工程設計圖紙的細微修改或更正，施工組織設計則不需調整。2 )有關法律、法規、規范和標準實施、修訂和廢止說明：當有關法律、法規、規范和標準開始實施或發生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設計需要進行修改或補充。3) 主要施工方法有重大調整說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設計已不能正確地指導施工，需要對施工組織設計進行修改或補充。4) 主要施工資源配置有重大調整說明：當施工資源的配置有重大變更，并且影響到施工方法的變化或對施工進度、質量、安全、環境、造價等造成潛在的重大影響，需對施工組織設計進行修改或補充。5) 施工環境有重大改變( 1 )說明：當施工環境發生重大改變，如施工延期造成季節性施工方法變化，施工場地變化造成現場布置和施工方式改變等，致使原來的施工組織設計已不能正確地指導施工。需對施工組織設計進行修改或補充。( 2 )經修改或補充的施工組織設計應重新審批后實施。( 3 )項目施工前應進行施工組織設計逐級交底，項目施工過程中，應對施工組織設計的執行情況進行檢查、分析并適時調整。l P56建設工程項目目標動態控制l 項目管理最基本的方法論：項目目標動態控制l 項目目標動態控制程序：第一步動態控制準備：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值；第二步動態跟蹤控制：收集項目目標的實際值；定期進項項目目標的計劃值和實際值比較；通過比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏；第三步：如有必要，則進行項目目標的調整，再回到第一步。l 項目目標動態控制糾偏措施：組織措施、技術措施、管理措施（包括合同措施）、經濟措施l 組織措施：（與人、分工、流程有關）調整項目組織結構、調整任務分工、調整管理職能分工、調整工作流程組織、調整項目管理班子人員l 管理措施：（與管理方法、手段有關）調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理（使用信息技術屬于管理措施）l 技術措施：（直接與設計技術、施工技術有關）調整設計、改變施工方案、改進施工方法、改變施工機具、改變施工用材料l 經濟措施：（與資金有關）落實加快工程施工進度所需的資金l 例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施）；更換不同軟件編制施工進度計劃（使用信息技術屬于管理措施，非直接與設計技術、施工技術有關）；改進施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接與施工技術有關）；改變施工方案（主要直接與施工技術有關）；調整進度管理（管理范疇，組織與技術都不沾邊）l 項目目標動態控制的核心：項目實施過程中定期進行項目目標計劃值與實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發生，還應重視事前主動控制，并對影響因素采取有效預防措施。l 主動控制：（事前預防措施）事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，采取有效預防措施。l 動態控制：（發現偏離，糾偏措施）定期進行項目目標的計劃值和實際值比較，發現目標偏離采用糾偏措施。l 進度計劃值與實際值比較應該是定量的數據比較，比較成果是進度跟蹤和控制報告。l 項目投資目標的分解：通過編制項目的投資規劃，分析和論證投資目標實現的可能性，并對項目投資目標進行分解。l 投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要。（前面作為后面的）計劃值（后面作為前面的）實際值設計過程中投資的（估算、概算、預算之間的比較）工程概算投資規劃工程預算工程概算施工過程中投資的（控制價、投標價、合同價、工程款支付、結算、決算之間的比較）工程合同價工程概算工程合同價工程預算工程款支付工程概算工程款支付工程預算工程款支付工程合同價l 看清楚問的是設計過程比較還是施工過程比較：設計過程中投資比較：投資規劃→工程概算價→工程預算價（只能在設計過程中的三項之間比較，不能出現施工過程內容的比較，才是設計過程投資比較）施工過程投資比較：工程合同價→工程款支付→工程決算價（施工過程可以與設計過程的內容進行比較，只要出現一項施工過程的內容，都算是施工過程投資比較）l 前面作為后面的計劃值，后面作為前面的實際值：投資規劃→工程概算價→工程預算價→工程合同價→工程款支付→工程決算價l 其他順序：投資估算價（投資規劃）→工程設計概算價→工程施工圖預算價→招標控制價→投標報價→工程簽約合同價→工程款支付→工程竣工結算價→工程竣工決算價l 項目投資糾偏措施：采取限額設計的方法、調整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節約投資的獎勵措施、調整或修改設計、優化施工方法（改變施工方法，不算投資方面的糾偏）l 如果必要調整目標，（項目投資目標不合理或原定項目投資目標無法實現）l 例：項目已無法實現目標，我們應立即采取糾偏措施（目標無法實現，糾偏措施已經沒有意義，應該調整目標）l P59施工企業項目經理工作性質、任務、責任l 大中型工程項目，需取得建造師注冊證書的人員擔任，是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業自主決定。l 項目經理：指受企業法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建設施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。要堅持落實項目經理責任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自然人，是組織）l 建造師是專業人士的名稱；項目經理是工作崗位名稱，不是技術崗位，是管理崗位。l 項目經理：是合同當事人確認的人選（不是合同當事人）；是企業正式聘用員工；承包人應向發包人提交項目經理與承包人之間的勞動合同；以及承包人為項目經理繳納社會保險的有效證明；不得同時擔任兩個及以上項目的項目經理。l 承包人更換項目經理：應提前14d書面通知發包人和監理人，并征得發包人書面同意。l 發包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理：承包人接到通知后14d內提出改進報告；發包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后28d內進行更換；承包人無正當理由拒絕更換項目經理，應按專用合同條款的約定承擔違約責任。項目經理的任務項目經理應履行下列職責項目經理在法定代表人授權范圍內行駛以下管理權力貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度。嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系；執行項目承包合同中有項目經理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。組織項目管理班子；以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物質、機械設備等生產要素（不是選擇）；選擇施工作業隊伍；進行合理的經濟分配；企業法人代表人授予的其他管理權力。對比區分職責和權力；職責是義務，必須履行；權力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區分，不一定要記住內容，但要會區分，觀察關鍵詞含義）項目經理責任項目經理應履行的職責項目經理應具有的權限項目管理目標責任書規定的職責；主持編制項目管理實施規劃，并對項目目標進行系統管理；對資源進行動態管理；監理各種專業管理體系，并組織實施；進行授權范圍內的利益分配；（不是項目范圍）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經理部解體的善后工作；協助組織進行項目的檢查、鑒定、和評審申報工作。（不是主持）參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經理部；主持項目經理部工作；（不是參與）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；（不是項目范圍）制定內部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應資質的分包人；（不是選擇）參與選擇物資供應單位；（不是選擇）在授權范圍內協調與項目有關的內外部關系。（不是項目范圍）法定代表人授予的其他權利。主持也協助區別；職責和權力區別參與：沒有決策權，不是選擇，不是確定授權范圍內：不是項目范圍l 施工企業項目經理室一個施工項目方的總組織者、總協調者、總指揮者，依靠企業各職能管理部門的指導、協作、配合和支持，項目經理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業的整體利益。l 項目管理目標責任書：應在項目實施之前，有法定代表人或其授權人與項目經理協商制定。l 項目管理目標責任書編制依據：項目合同文件；組織管理制度；項目管理規劃大綱；組織經營方針和目標；（不是管理實施規劃，這是項目經理編制）l 項目經理實行項目經理負責制，在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。（即項目經理對施工全面負責；項目經理對項目全面負責，是錯的，只有業主有這個職責）l 溝通過程的5個要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環境、溝通介體（沒有溝通方式、方法）l 溝通主體：可以選擇和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環境、溝通介體，在溝通中處于主導地位。l 溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通方法、溝通方式；l 溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。如討論、開會、座談。l 溝通能力包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力（形象設計、動作設計、環境設計）l 溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此相互關系的標準和期望）、溝通效益（溝通活動在功能上達到了預期目的，或者滿足了溝通者的需要）l 社會是人與人相互作用的產物。l 溝通2個要素：思維與表達；溝通有2個層面：思維交