銀行西安分行柜臺員工績效考評體系優化研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 多銀行都開始注重提升服務質量、優化業務流程、創新金融產品等方式，增加客戶服務的滿意度，滿足不同層次客戶的差異化需求，這些非財務因素對銀行經營管理的影響水平越來越大。《商業銀行評估》10P評估法，指出了非財務因素的重要性，以及其對銀行利潤的貢獻度。這個時候，非財務因素的重要作用開始被西方的很多銀行所重視，他們紛紛開始將這些非財務因素納入到績效管理中，并將財務因素和非財務因素有機的結合起來，通過定量和定性相結合的方法進行績效評價。 ⑵ 國內學者的研究綜述 我國對于商業銀行績效考核研究的比較晚，他們在研究和學習西方的先進經驗時，結合我國的現實情況，研究和探索商業銀行柜臺員工績效考核的方法，在這個方面，他們也做出了很多的新的貢獻。張中朝，華軍鋒，甘茂智（2006)在《商業銀行績效考核體系構建》研究中，主要從宏觀、微觀層面上構建了一套較為科學的績效考核體系，通過這個合理科學的考核體系來糾正商業銀行經營、考核短期化行為的弊端。陳超，陳富華（2007)在《商業銀行綜合柜員滿意度探討》研究中，發現了一些影響柜員工作效率的因素，這些因素確定的出發點主要是從柜員個人性格特征和滿意度調查兩個方面進行的。汪盈，葉國燦（2007)在《基于J2EE/MVC的績效考核系統》研究中，發現雖然國內銀行對柜員的考核逐漸在規范，但是很多的銀行在考核中一般都采用的是用一些較為零散的軟件進行統計，并考核，這樣的考核方式較為繁瑣，考核起來需要花費很多的時間，而且考核的結果不好查詢，不好打印和保存，考核的數據還易于改動，不夠安全。針對這些存在的問題，作者開發了一套較為先進的銀行柜員績效考核系統，即基于J2EE平臺和MVC設計模式的績效考核系統，這個系統按棄了原有的考核方式中的缺點，成為銀行考核員工的一個較為完備的數據處理平臺。陳陣，許學軍（2009)在《商業銀行績效考核分析》中認為，柜員這個層面的員工不是營銷人員，他們應該是銀行的成本中心，而不是利潤中心，所以考核柜員不應該使用利潤指標。他們最終根據柜員工作的內容和性質，重新確定了柜員考核的指標，主要為：業務量和業務質量等。楊艷紅（2009)在《商業銀行績效考核體系評價》中研究了我國銀行的現狀，并依據此提出我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，主要有：評價體系與戰略目標不一致，風險防范不到位，短期激勵行為過度，員工對長期激勵考核參與度不夠，績效考核指標的實際不夠科學和全面等問題。從以上的研究可以看出，在國內外對于績效考核的研究還是很多的，這些研究的結果表明柜員績效考核的復雜性。當然，這些研究也為本文的研究提供了很多的思路，有一定的借鑒意義。但是，這些研究，不論是關于銀行業的，還是關于服務業的，都理論性太強，無法實際的運用到銀行的績效考核中去，更不能直接用到柜員的績效考核中。在實際的研究中，應該從實際出發，結合具體的銀行情況，分析商業銀行柜臺員工的績效考核指標，這將促進商業銀行提高工作效率、提升服務質量，最終使銀行業的整體競爭能力提升。因此，本文在借鑒上述的理論研究后，選取民生銀行西安分行這個具體的銀行案例，并以其基層柜臺員工的績效考核為研究內容，考慮外資銀行的成功經驗，分析民生銀行西安分行柜臺員工的考核現狀，提出不足，進而優化設計更為合理的繢效考核體系和指標，并進行實施。 3 民生銀行西安分行柜臺員工績效考評體系現狀分析 民生銀行西安分行的基本情況 民生銀行西安分行的基本情況中國民生銀行西安分行成立于2001年8月28日，是我國首家由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行——中國民生銀行在西北地區設立的第一家分支機構。民生銀行西安分行組織結構框架如圖31所示。 董事會監事會審計委員會董事會辦公室 提名委員會監事會辦公室風險與關聯交易控制委員會提名與薪酬委員會審計委員會 經營層風險管理委員會信息科技委員會投資決策委員會資產負債委員會授信審批委員會黨委辦公室后勤部總行營業部市場營銷中心資金營運中心運營管理中心風險管理中心信息科技中心支行管理中心行政管理中心計劃財務部審計部基建辦公室 圖31 民生銀行西安分行組織結構框架圖自開業以來，民生銀行始終以支持地方經濟發展為己任，勵精圖治，勤于探索，開拓進取，各項業務持續、健康、快速發展。截止2011年末，全行資產總額180億元，存款余額為143億元。全行各項貸款余額70億元。實現各項收入16億元，其中：貸款利息收入（含票據貼現利息收入），各項支出11億元，其中：，利潤6. 34億元。各項監管指標全部達標，其中：%，流動性比例58. 02%，單一客戶貸款集中度4. 42%，單一集團客戶授信集中度8. 76%,最大十家集團客戶授信集中度47. 15%,不良貸款率為0. 74%,貸款損失準備充足率902. 67%,不良貸款撥備覆蓋率485. 78%。未來三年總體目標的主要解釋為： 經營有方是一流銀行的核心內容。一是具有先進的經營理念；二是具有有效的法人治理結構和風險管理體系；三是具有持久的創新能力；四是具有良好的企業文化和卓越的團隊。業績優良是一流銀行的最終表現。一是資本充足率保持12%以上；二是資產利潤率保持在1%以上，資本利潤率保持在20%以上；%以內，其中，不良貸款率控制在2%以內。但是民生銀行西安分行在發展中也存在一些問題，主要為： ⑴ 員工的工作積極性低。由于網點的服務流程基本上按照內部規章制度執行，使得員工在實際運用時刻板、服務客戶時較難做到便捷、高效。從外資銀行引進的國外先進體系來看，民生銀行西安分行在客戶服務方面與其先進體系相比，層次較遠、差距較大，在客戶服務層面還做不到讓客戶感受現代新興科技元素及人性化的便捷服務，這便導致很多優質大客戶享受不到所處環境的優越和上層地位，從而影響作為民生銀行來講，優質貴賓客戶對其的忠誠度和宣傳效應會隨之降低，導致一線窗口員工接觸客戶怨聲載道，影響到員工對企業的忠誠度和工作積極性。 ⑵ 網點銷售型員工的數量、質量與較高要求的優質客戶不匹配。目前，民生銀行西安分行的柜面員工的業務素質均體現在業務技能操作層面，對于漢字數字的錄入、單張散把點鈔和機具點鈔、系統實務操作作為窗口柜員所具備的基本素質，然而，這些基本技能已遠遠不能滿足于現代優質客戶的業務發展需求，這就要轉變素養方向，不能僅停留在傳統的存取業務層面，而要讓員工的知識體系層面產生巨大扭轉，窗口柜員也必須掌握貸款業務基本知識以及優質客戶和大客戶需求的理財業務指導，通過中間業務來帶動優質客戶了解本行，并長久發展業務；柜面員工的服務質量觀念也要轉變，要從最基本的微笑服務，轉向讓客戶享受家園親情服務，以實踐體驗關聯服務營銷。 ⑶ 對于優質銀行客戶關系管理水平存在很大差距，由于我行一線員工營銷方式均以銀行業務為導向，使得客戶在瞬時感受不到利益取向，客戶服務趨于小產品銷售導向，沒有從營銷客戶，獲取客戶長遠價值的角度，圍繞客戶基本需求，因人而異地有針對性及個體差異地進行產品配置，從而對客戶管理水平亟待改善。 ⑷ 在網點資源能力為基礎，網點績效管理實現相對統一規范。績效管理比較簡單粗放，對于績效考核指標的內容沒有責任到人，導致網點員工對營銷的意義想法不統一。 目前，民生銀行西安分行柜面員工共有56名，平均年齡26歲，較為年輕化，其中，本科及以上學歷占總人數30%，大專學歷占總人數的64%，中專及以下學歷占總人數的6%，員工素養架構較合理。柜臺業務的發展需求高端化，商業小銀行要想謀求發展，一線員工除了要掌握存貸款業務等結算業務，還要以適應社會需求創新中間業務新產品，從而占領客戶群體在同業銀行業務發展的市場占比。柜臺員工要具備各項綜合能力，要不斷加強自身素質提高，要全面學習并掌握銀行各種金融產品的基本知識，窗口服務做到對這些金融產品和金融衍生產品的附加營銷，促使柜臺業務推廣效應的快速延伸。在設計規劃柜面一線員工績效考核項目時，首先要想到柜面業務操作的規范性和業務的程序性。要考慮員工的實際操作問題和每天所面臨的客戶群體的各種需求，要客觀、準確的分析考核項。民生銀行柜員業務包括14板塊共526個交易，涉及存款、貸款、支付系統、財稅庫銀橫向聯網等。每項業務的難以程度又不盡相同。如；辦理儲蓄存款業務，客戶存款100元和存款10萬元，對于柜臺員工來講，其工作量是不一樣的，就不能簡單的存款100元和存款10萬元等同是一樣的業務量，取得同等的業務量報酬。 民生銀行西安分行現行的基于總量控制的柜臺員工考核方案的限制性較大，這是因為目前行里沒有一個規范確定一致的考核標準，致使各支行、各部門考核執行不統一。但就民生銀行西安分行現行的考核模式看來，可以歸納為工作目的收入方式的改變。從原先的等待發工資到而今的為自己掙工資，杜絕不勞而獲，抵制大鍋分發模式，從而迫使員工在思想意識是有了極大扭轉，任務分解、責任到人，將員工的績效考核與分解任務完成情況，存款增長、貸款收息額和中間業務創收利潤額以及客戶服務質量關聯起來，員工為了完成任務，積極性也增強了。激勵措施的執行反映出員工與企業相關聯、員工與業務發展相關聯，有效推動民生銀行西安分行存貸各項指標及利潤指標的完成。以下將從同業銀行相比的差距中分析本行的考核制度的不足，便于提出更合理可行的員工績效考核體制。 ⑴ 2010年的績效考核方案2010年，民生銀行西安分行在績效考核中，主要以對分支行經營指計考核為主，主要為存款、貸款、銀行卡、利潤等指標。各分支機構對柜員的考核主要是業務量考核和存款考核。①業務量的考核。該項內容通過管理信息系統統計，考核柜員為客戶辦理業務的數量，以此判斷員工工作績效。該指標主要由人力資源部門每月統計出柜員的業務量，然后根據柜員月度業務量工資計算規則計算后，并發放。業務量獎二月度總業務量X ； ②存款業務考核。主要包括對存量存款和增量存款的考核。存量存款分配給各部門員工，按照一定日均存款每月給予柜員固定獎勵，但獎勵的額度不大。主要還是以增量存款獎勵為主，增量存款還是以部門為單位考核，部門再進行二次分配考核。這時的存款業務考核改變了以往的時點存款考核，改成按照日均存款考核，調動員工持續吸收存款的積極性； ③服務質量。該項內容由服務管理部門監督，考核柜員為客戶辦理業務服務質量，以此判斷員工工作績效。該項指標由服務考評部門根據《星級柜員服務考評辦法》每年對每個柜員進行考核，并進行星級評定，在下一年度的按月發放星級服務獎。按年評定，按月發放。 ⑵ 2011年績效考核方案 2011年的柜員績效考核與2010年的考核基本相同，主要還是考核業務量、存款業務。在以上兩年的績效考核中，民生銀行西安分行還將柜員辦理業務的質量納入考核，并作為績效考核的扣款項。加強業務質量的考核，增強柜員操作的合規性，是防范操作風險、強化銀行內部控制的重要內容。今年銀行發生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關柜員存在僥幸心理，沒有嚴格按照銀行規章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。如沒有按照憑證要素嚴格審查憑證，未檢查驗印制度、憑證未進行復核，未定期查庫，開銷戶手續不全等，上述行為很容易產生不良后果，對銀行產生實質性危害。業務差錯考核，是對柜員在辦理業務過程中違反業務操作規范、產生業務差錯、給銀行造成損失的行為進行考核，并采取相應的懲罰措施。民生銀行西安分行按照業務差錯潛在風險的大小，處罰標準分以下三檔：①常規性差錯對責任人每筆（項）處以5 (含）50元（不含）罰款；②關注性差錯對責任人每筆（項）處以50 (含）1000 (不含）罰款；③限制性差錯對責任人每筆（項）處以1000 (含）以上罰款。 柜面業務差錯主要分為會計憑證類、賬務核算類、重要空白憑證及印章管理、大額資金支付及現金管理、授權業務、柜員及柜員密碼管理、代發工資管理、匯兌業務、自助設備管理、銀行承兌匯票管理、賬戶管理、票據交換等。每一類業務中都會按照業務風險的大小劃分為常規性差錯、關注性差錯和限制性差錯。針對員工所處崗位的差異性，按照“公開、公平、公正”的原則，拒絕不勞而獲行為，對員工進行考評。員工薪資收入發放模式的改變，對柜面金融產品的營銷有著促進作用，但它不能涵蓋考核的全面性，只能對單一員工思想動態起積極作用，對團隊建設及完成所分解任務的目標計劃不起作用，長久持續會導致內部惡性競爭，導致一線客戶經理、柜面員工、二線管理部門員工三方為了任務的完成而相互內耗。對于僅是針對業務量的考核辦法，只統計業務量筆數，而忽略質量、營銷及服務。這便導致考核出的結果不能真實反映員工實際的工作效率情況，獎懲制度也起不到公平公正作用，促使有些員工可能會產生消極在崗思想，不利于企業發展。3. 3. 2民生銀行西安分行柜臺員工績效考核體系存在的問題分析民生銀行西安分行柜員的業務量、業務差錯、客戶滿意度等內容作為績效考核方案的考核指標，并將資源向基層、向一線傾斜，這在一定程度上增加了柜員的收入水平，有力的促進柜面業務的穩健、合規發展。但總體來看，這種考核體系在一定程度上也有漏洞的，如果在薪酬分配上不完全公平時，會對員工工作的積極性和員工的穩定性產生很大的影響。同時，柜臺員工再操作業務中出現的各類問題也頻頻發生，這也體現了績效考核中存在的問題。第一，績效考核的各個指標并非完全可以量化，這致使員工產生分配不公平的感覺。從績效考核的各項指標來看，有些柜員的某些工作是很難量化的，所以在這些工作的考核時管