【供應鏈管理環境下業務流程再造研究】(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 定義可用圖形表示如下：供應商 制造 裝配 分銷 零售 需求 需求拉動 銷售點信息供應商 供應商的供應商 核心企業 用戶 用戶的用戶物流（采購運輸系統）資金流（財務系統） 信息流（信息支持系統）圖 ：供應鏈管理網鏈模型（馬士華 2022）從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，通常會有一個企業處于核心地位，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等） ，以資金流、物流/服務流和信息流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。相應地，供應鏈管理是一種集成的管理思想喝方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能（馬士華 2022） 。供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。每個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種供需關系。供應鏈的這種結構決定了其具有以下特征：復雜性。因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。動態性。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯地動態性。面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、物流、資金流運作的驅動源。交叉性。節點企業可以是這個供應鏈的成員同時又另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度（馬士華 2022） 。 供應鏈管理文獻探索國外部分史迪文斯（Stevens）供應鏈始于供應的源點，結束于消費的終點，是一條通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流。伊文斯（Evens）注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性，認為供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模型。哈理森（Harrison）尤其強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，主張供應鏈企業應形成一種網鏈關系，認為供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和產成品、并且將產成品銷售到用戶的功能網。9 / 58馬歇爾費舍爾（Marshall Fisher）提出供應鏈的設計應以產品為中心。供應鏈的設計應首先考慮本企業的產品類型：是需求不穩定的創新型產品（Innovative Products）還是穩定需求的功能型產品（Functional Products） 。相應的供應鏈類型分別是效能型供應鏈和響應型供應鏈。基于產品供應鏈的策略是企業，特別是特殊行業制造商的一種較好的供應鏈設計解決方案。國內部分華中科技大學管理學院馬士華教授是國內供應鏈管理方面研究的集大成者，他認為：供應鏈管理改變了企業的競爭方式，尤其是在業務外包思想的指導下，它強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立起來的戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果。必須建立起企業間相互信任關系，這對于實現供應鏈管理的總體目標顯然是極其重要的，也是目前我國企業形成供應鏈管理體系最為欠缺的。企業資源管理研究中心創始人之一王玉榮認為：供應鏈管理強調的是一個網絡〔企業、供應商、客戶、合作伙伴等〕 ，企業與企業之間的競爭其實質是供應鏈與供應鏈之間的競爭。AMT 企業資源管理研究中心的徐家俊認為：要實現現代管理與 IT 系統的無縫結合，開拓企業的創新空間是一個相當長的過程，需要分階段進行，包括基礎的系統建設、應用職能集成、內部供應鏈集成、外部供應鏈集成、SC 的動態聯盟等，因為只有這樣才能穩步地并且是成功地實現內外部資源的協同利用。劍萍認為：供應鏈是由供應、運輸和需求三要素組成的物料處理網絡。供應鏈管理旨在使生產系統能較好地管理由原料到產品、到客戶的主產過程．最終提高客戶的滿意程度、并縮小總生產成本。陳志祥：供應鏈營理是在全球制造出現、企業經營集團化、國際化的形勢下提出的新的管理模式。其設計與供應鏈相連的所有企業、部門、人員，即從核心企業中上游供應商直到供應鏈的下游各級分銷商、零售商、最終用戶整個過程，供應鏈包括四個并行的分鏈：物流鏈（LC） 、信息鏈（IC） 、價值鏈（VC） 、技術鏈（TC） 。陳啟坤：提倡把 Supply Chain(SC)翻譯為供需鏈，以強調供應鏈企業之間的相互聯結的共生關系。 供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：（1）供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。（2）供應鏈管理強調和依賴戰略管理。供應是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系） ，同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單鏈接。（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過建立供應鏈實現高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。雖然過去國內也有人做過有關供應鏈問題的研究，但主要集中在“供應商—制造商”這一物流鏈層面上，研究內容多限于對供應商的選擇和布點，如何降低配套件的購進成本，如何控制供應商的產品質量，如何保證供應的連續性和經濟性等等，即只專注于探討供應鏈上的一小段，而對制造商—分銷商—零售商—最終用戶這一“長鏈”的研究很少，而且沒有把供應鏈管理納入整個企業應付市場不確定性變化的戰略體系（馬士華 2022） 。 小結原本單純的企業與企業之間的競爭模式，隨著經濟環境“3C”趨勢的變化，逐漸轉變為核心企業主導的供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理將公司的管理規模向傳統組織邊界以外擴展，經營活動不僅考慮到優化其內部資源，而且還考慮在整個供應鏈范圍以低成本、高質量的滿足目標市場的需求。狹義地講，供應鏈是指一種企業網絡；廣義地講，任何一個企業組織都是一個供應鏈結構體（產供銷一體化） 。因此應從集成化的角度研究供應鏈管理11 / 58模式，由內向外，由表及里，由企業內部的協調分工到企業間的協作與聯盟，最終目的是追求企業更強的競爭力和更大的效益（馬士華 2022） 。換句話說，供應鏈管理使得邁克波特關于產業競爭“五力模型” （5－forces Model）的分析至少在范圍上已經不再適用，供應鏈管理要求企業尋求自身價值鏈和供應鏈的“總體合力” ，從而使得傳統的企業與企業之間的單純競爭模式轉變為現在的“競爭合作”模式。圖 ：競爭－合作模型注：圖中實線框表示公司競爭，虛線表示合作。既然顧客、供應商、制造商、分銷商都是供應鏈的有機組成部分，那么供應鏈管理的實施主體角色（或稱供應鏈管理中的牽頭企業、核心企業）究竟由誰來擔任？筆者以為，個中影響因素應該包括是否具有品牌優勢、能否掌握供應鏈中的核心技術，有沒有翹動供應鏈的資本實力直至是否具有良好的商業信譽等，當然這些因素不一定同時具有，甚至不同行業的牽頭企業在供應鏈中所替代品供應公司產業內供應鏈公司競爭現有供應鏈公司的競爭潛在供應鏈公司互補品供應鏈公司處位置也存在差別。一般來講，對于工業制造業來說，如汽車制造、機械加工、設備制造等，通常由掌握供應鏈核心流程及關鍵技術的企業來控制，比較典型的有日本豐田位于其領導下企業供應鏈中的最核心位置，本文案例中所分析企業——濟南光明機器有限公司同樣也處于供應鏈中牽頭企業的位置（見圖） ，這在下文論述中將會詳細論述。但供應鏈管理實施主體角色的選擇也并不全然如此，有些企業在自身組織范圍內并沒有生產過程，卻擁有強大的品牌優勢和客戶資本，他們可以通過控制處在供應鏈中間位置的企業而成為牽頭企業，比如運動鞋生產廠商耐克和電器生產廠商飛利浦。需要特別強調的是，供應鏈管理這一模式作為中間組織的一種，其成員企業之間并不只是純粹合作，競爭也必然存在，筆者以為這種存在于供應鏈成員企業之間的競爭在很大程度即表現為對牽頭企業角色的爭奪。究竟是由擁有品牌優勢、客戶資本者還是掌控核心技術者擔當，應該最終由市場需求、產業發展狀況來決定。 業務流程再造基本理論 業務流程概念解析《牛津英語大詞典》將流程（Process）定義為一個和一系列連續有規律的行動，是指工作的做法或工作的結構，抑或事物發展的邏輯狀況。它包含了事情進行的始末，事情發展變化的經過。流程一詞在企業管理學科上，最早用來表示工藝制造企業內部各工序之間的關系，也稱工藝流程；隨著計算機技術、信息管理科學的發展，流程也被借用來表示數據模塊的處理的關系，如數據模塊處理流程；邁克哈默和詹姆斯錢匹將業務流程看作為“一個由許多業務活動組成的整體系統” 。來自 中國最大的資料庫下載 業務流程再造的產生背景1776 年，亞當斯密（ASmith）在其巨著《國民財富的性質及其原因的研究》中提出了著名的“勞動分工”理論，19 世紀弗雷德里克泰勒（FTaylor）將其管理經驗總結為“科學管理理論” ，強調按專業化分割，把13 / 58企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣，工人只需要重復一種簡單工作，熟練程度必然大大提高，從而能夠獲取一人包辦所有事務所不能出現的“專業化分工” 效果。20 世紀初，亨利福特（ HenryFord）將其“分工理論”用于福特公司的汽車生產，創造了汽車制造“流水線作業模式” ，使生產效率倍增；阿爾弗雷德斯隆（AlfredSloan）將其用于通用汽車公司的組織經營管理，形成了層層上報的金字塔式組織結構，加強了對部門管理和控制。至此， “分工”逐漸形成了日臻完善的理論體系。在過去的二百年間里，人類的生產力水平不發達，社會需求遠遠大于社會供給。各個企業都大力進行技術和管理方面的改進與創新，以求提高勞動生產率，滿足顧客龐大、沒有太大差別的需求。在這樣的環境背景中，勞動分工理論恰好滿足了企業界的客觀需求。因此，這期間無論在管理學界還是在企業界，構建組織、業務經營的“分工導向”都占據著毫無疑問的統治地位。但是，在絕大多數的工業化國家經過經濟發展的黃金時期之后，客觀情況發生了顯著的變化。首先，顧客需求多樣化。消費者不再滿足于單一品種的商品，其需求的專業化、多樣化、個性化的特點日益明顯，需求層次也越來越高，市場劃分越來越細，企業要想單純的勞動分工是不能提供出路的。其次，企業間的競爭日趨激烈。隨著人類生產力水平的不斷提高，社會供給逐大于社會需求。消費者的需求再也不像從前那樣好似一個無底洞。為了爭奪有限的市場，企業間的競爭日趨白熱化，單靠提高單個生產率己不能使企業取得完全、持久的競爭優勢。另外，二十世紀七十年代初開始以微電子技術、計算機、生物技術為先導的新的科技革命。信息產業的興起使整個社會經濟發生了根本的變化，企業組織內的各種生產要素，如勞動者、資金、信息等，都很容易的與外界相融合。如此種種都使得傳統的勞動分工理論受到了嚴峻的挑戰（馬士華 2022） 。對于企業自身而言，進入 80 年代，基于“分工”理論構建企業組織、開展業務運作的經營管理模式日益顯露出弊端。首先，分工強化致使企業管理組織的工作效率下降。基于分工理論構建的組織機構具有自我膨脹功能，組織設置、人員配備和企業業務活動完全脫離，英國政治學家 C帕金森（CParkinson）把這種組織的“偽適應癥”命名為“帕金森現象” （邱國棟 2022） 。一個經營過程往往要經過若干個部門、環節的處理，從而使整個管理過程運作時間長、成本高。其次，分工強化使得企業運作面向組織而不是市場中的顧客，從而喪失對市場變動的反映，最終導致經營效率下降；各部門按專業職能劃分， “鐵路警察，各管一段” ，結果致使各部門只關心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為終極目標；企業的其他員工，并不關心生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現象，組織的管理效率大打折扣；第三，在“3C”環境下，精細的分工增加了員工工作單調性，降低了員工的積極性、主動性，這又使得“分工”理論的初衷和前提假設——“由于分工取得的專業化效果大于一人包辦模式”不再成立，過于精細的分工反而使企業運作成本增加、效率低下。以上幾個問題嚴重阻礙了企業的生存和發展，人們迫切需要新的管理理論。這樣， “分工理論”強化所阻斷的流程被提到理論家和企業家的案頭，業務流程再造運動開始了。 業務流程再造概念的提出理論界關于企業管理模式適應性的探討和要求其變革之呼吁，隨著企業內外環境不確定性日益凸顯而呼聲漸高。1961 年，R利克特（RLikert）在《管理的新模式》一文中指出企業應該建立在第四系統之上；1965 年，福雷斯特（JForrester）在《企業的新設計》中提出了在電腦技術條件下新型企業的構想：1972 年，未來學家阿爾文托夫勒（AToffler）在一份企業咨詢報告中提出了“非標準化生產”的思想和建立星型組織模式的構想，這種組織模式為企業適應環境變化提供了改革方略；1985 年，同樣是未來學家的奈斯比特（JNaisbitt）和阿爾布丹（PAburd