人力資源開發與管理概論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的百分比差異，體現企業未來發展中人力資源效率提高程度5）T－預測年限178。 趨勢分析預測法和人力資源成本分析法結合使用，既考慮了部門未來的發展，也分析了部門的支付能力4. 工作負荷法（）1）根據歷史數據，計算出對某一特定工作的單位時間（如每年）的人均工作負荷量（如產量）2）再根據未來的工作量目標計算出所要完成的總工作量3）根據前一標準折算出所需的人力資源數178。 預測變量：1）NHR－未來一段時間內需要的人力資源2）TP－預測期的總工作量目標3）XP－人均單位時間工作負荷量5. 回歸分析法（）178。 根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測的方法（1）趨勢外推法（2）多元回歸分析預測法6. 轉換比率分析法1）揭示未來經營活動所需要的各種員工的數量2）估計企業需要的關鍵技能的員工數量，以此為基礎估計秘書、財會和人力資源等輔助人員的數量二、人力資源供給預測（）178。 人力資源供給分析需注意的問題（）：1. 人力資源內部供給分析（）178。 內部人力資源供給預測的方法：2. 人力資源外部供給預測（）178。 人力資源外部供給預測需考慮的因素：第三節 人力資源規劃的制定與實施一、人力資源規劃的基本程序（）178。 人力資源規劃基本程序的五個階段：1. 信息收集：調查研究以取得人力資源規劃所需的信息資料1）外部環境信息：經濟形勢、人口和社會發展趨勢、勞動力市場狀況、企業面臨的競爭和機會、政策導向、勞動擇業期望與偏好2）內部信息：企業戰略、企業環境、人力資源現狀2. 人力資源需求預測1）短期預測與長期預測2）企業需求總量預測3）各部門、各崗位人力資源需求預測4）需求分布預測3. 人力資源供給預測1）內部供給預測2）外部供給預測4. 制定人力資源規劃1）制定人力資源總體規劃2）制定各項人力資源業務計劃及相應政策5. 實施與評估1）將人力資源的總體規劃與各項業務計劃付諸實施2）根據實施結果進行人力資源規劃的評估178。 人力資源規劃需滾動地實施，并不斷修正短期行動方案二、制定人力資源政策（）三、制定人力資源規劃（）四、人力資源規劃的執行和評價（）第六章 企業人力資源的形成——員工的招聘、選擇與錄用第一節 招聘一、招聘的意義與內容1. 招聘的意義（）2. 招聘的內容（）二、內部招聘與外部招聘1. 內部招聘（）（1）內部招聘的來源 1）內部提升 2）工作調換 3）工作輪換 4）轉崗培訓（2）內部招聘的方法 1）工作告示法 2）推薦法 3）檔案法（3）內部招聘的優缺點178。 優點：1）有利于激勵員工，提高員工對企業的忠誠度2）節約費用3）簡化招聘程序4）招聘風險小178。 缺點：1）可能招致員工的抵制心理2）可能導致“近親繁殖”，不利于新的管理思想和管理風格的產生2. 外部招聘（）178。 外部招聘的主要方法：1）招聘廣告2）招聘會3）校園招聘4）就業代理機構5）獵頭公司6）申請人自薦7）網上招聘三、招聘原則、方法與技巧（）第二節 篩選與錄用178。 篩選和錄用的意義（）一、篩選的過程（）1. 根據申請表和個人簡歷進行初步篩選，剔除顯示危險信號的申請者2. 對初選合格者進行面試或其他測試 3. 對經篩選合格的候選人進行調查取證二、面試的方法與技巧（）1. 面試方法（1）結構化面試178。 涵蓋所有需要了解的重要信息，防止盲目性和隨意性178。 有助于對多個應聘人進行比較（2）系列面試178。 通過一系列連續的面試積累信息的方法（3）小組面試178。 結構性面試和系列面試的結合2. 面試問題的準備178。 封閉式問題178。 開放式問題3. 面試提問的技巧（1）簡單提問（2）遞進提問（3）比較式提問（4）舉例提問（5）客觀評價提問三、測試方法（）178。 測試主要應用于能力特征和個性品質測評兩個方面1. 對應聘者能力特征的診斷及發展潛力的預測178。 判斷一個人具有何種優勢－診斷功能178。 判定在所從事的工作中，成功和適應的可能性，即潛能－預測功能178。 能力傾向測試的內容：1）普通能力傾向測試：通過預先編制的成套測驗量表進行2）特殊職業能力傾向測試：操作測試、書面測試和文件處理測試等3）心理運動機能測試：心理運動能力；身體能力2. 對應聘者的個性品質及職業興趣進行測定（1）投射法 1）聯想法 2）構造法 3）完成法 4）選擇或排列法 5）表露法（2）個性品質問卷調查表 四、求職者的錄用與拒絕（）1. 錄用與拒絕的書面通知（1）錄用通知（2）拒絕求職者的通知2. 人員錄用的后續工作（1）簽訂試用合同（2）為被錄用者安排合適的職位,進行試用（3）“轉正”，簽訂正式的勞動合同，將員工納入部門的正式管理系統五、員工的配置（）（1）引導錄用的員工上崗，使之盡快適應工作和崗位要求（2）考察錄用的員工是否符合崗位要求，是否與職位相匹配，若發現 錄用不妥，則及時采取補救措施（3）當發現初始配置職位與員工難以匹配時，在企業內部對員工進行 調整，努力做到“事得其人”、“人事相宜”（4）試用期滿時，新員工仍不能滿足職位要求，須將其辭退第七章 薪資管理第一節 企業薪資的一般概念一、企業薪資的性質178。 三個基本特征（，見詳細內容）：1. 合法性2. 義務與權益對等性3. 總體性二、企業薪資的職能（，見詳細內容）1. 相對于雇傭方而言的職能（1）增值職能（2）激勵職能（3）配置職能（4）競爭職能（5）導向職能（1）滿足生活需求（2）滿足保障需求（3）滿足精神需求三、企業薪資的構成（）178。 企業薪資是指員工和一般管理者的薪資，它由基本薪資和輔助薪資兩大部分組成1. 基本薪資178。 也稱基礎薪資、基薪、底薪等，由狹義的工資構成178。 是企業員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎178。 基本薪資具有常規性、固定性和基準性的特點178。 具有滿足員工基本生活需要的功能，是輔助薪資的平臺 2. 輔助薪資178。 除基本薪資以外的其他以貨幣形式支付的勞動報酬178。 傳統的輔助薪資包括獎金、津貼、補貼和分紅等178。 現代企業薪資管理中，浮動薪資是輔助薪酬的核心部分，包括獎勵薪資、增益分享、利潤分享、股票期權及特殊獎勵等輔助薪資的特點：（1）具有對基本薪資的補充和輔助作用（2）形式多樣；具有變動性：支付時間和數額不固定（3）在企業和員工之間差異很大（4）不與勞動的勞動貢獻直接掛鉤 第二節 薪資水平與薪資結構的確定 一、企業薪資水平的確定（）企業薪資水平：1）一般指企業員工在某一特定時期的平均工資2）是一個變動的量企業薪資水平的確定：178。 企業薪資水平的確定受到企業外部和內部多種因素的影響1. 薪資水平的外部影響因素（1）經濟發展水平和勞動生產率（2）勞動力市場的供求變化與競爭狀況（3）政府的政策干預（4）物價變動2. 薪資水平的內部影響因素（1）企業的經濟效益（2）崗位與人員配置（3）薪資分配形式（4）企業的管理模式和企業文化二、薪資結構的確定（）178。 在企業薪資水平確定的情況下，員工個人薪資水平除了受勞動力市場的影響之外，主要由以下因素所決定：（1）工作崗位及其價值：崗位工資以工作分析和工作評價為基礎（2）員工能力與資歷178。 能力：基礎能力、業務能力和素質能力，決定工作成果和績效水平178。 資歷：工作經驗和對企業貢獻的積累（3）員工對企業的貢獻178。 體現為績效工資和激勵工資三、薪資結構的設計（）1. 企業薪資結構的設計一般經由的步驟（1）薪資調查178。 了解某一特定崗位勞動力市場的價格，即工資率或競爭支付的報酬水平等，作為企業確定薪資水平和結構的重要參考數據（2）工作評價178。 確定每個工作的相對價值，據之確定該工作的薪資水平2. 崗位薪資等級的確定：178。 崗位等級確定之后，即確定相應的薪資等級－以崗定薪3. 薪資等級設置的內容：（1）設置薪資級別的數目（2）確定合理的薪資等級范圍178。 一個薪資級別內最低報酬和最高報酬之間差距的大小178。 工作評價中定價越低的工作，薪資級別間的差距越小178。 工作評價中定價越高的工作，薪資級別間的差距越大（3）確定最高等級工資和最低等級工資的絕對額和倍數差4. 制定工資曲線 （1）依據市場調查和崗位相對價值確定每個薪資等級的平均工資，即工資率（2）把每個等級的工資率標在工資曲線上（3）確定調整企業各工作崗位的薪資水平5. 對工資率進行微調（1）設計工資率序列：對崗位或職務工資率進行再設計，決定員工的薪資標準，建立企業的薪資結構（2）修正薪資偏差：通過一定技術修正當前薪資水平與目標薪資水平間的偏差，實現勞酬相符和內部報酬的公平性 第三節 企業薪資政策一、企業薪資政策的任務（）企業薪資政策的任務：1）增強企業薪資的外部競爭力2）增強企業的內部激勵3）引導企業薪資管理的方向制定企業薪資政策需考慮的問題：1）與其他企業同等工作相比，本企業應該支付何種薪資，才能在勞動力市場上具有競爭力？2）怎樣在員工之間分配報酬？3）何種分配方式能最大限度地調動員工的積極性4）怎樣的報酬結構更適應企業對人力資源開發管理的需要5）企業的薪資政策分為對外薪資政策（薪資水平）和對內薪資政策（付薪結構和付薪方式）