企業(yè)管理知識講義(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展的永恒主題。　　二十年前，當(dāng)我讀世界歷史時(shí)有個(gè)問題一直不得其解：美國人為什么把“五月花”號到 達(dá)美洲大陸后移民們做出的第一個(gè)決定，作為奠定美國歷史的重要事件？ 隨著中國改革開放，隨著中國市場化體制的建立，隨著自己對人生和生命的體味，我終于明 白了這樣一個(gè)道理——“人生 而平等”——這是人類文明進(jìn)步追求的目標(biāo)。“五月花”號所制定的《五月花號公約》，奠 定了美國政治文化的基礎(chǔ)。　　從單個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（班組長、部門長都是領(lǐng)導(dǎo)）的有效性和穩(wěn)定性取決于下級的贊 同。受到下級承認(rèn)和贊同的領(lǐng)導(dǎo)人，在對下級施加影響時(shí)，要比那些未受到承認(rèn)或贊同的領(lǐng) 導(dǎo)人更加有效。如果忽視了這一點(diǎn)，以為靠著人事部門的一紙文件就可以發(fā)號施令，那么就 會動搖領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的有效性和合法性，久而久之，將喪失群眾心目中對你的權(quán)力和威信的認(rèn)可 。這里有個(gè)問題：怎樣看待人。一種是把人看成是企業(yè)的負(fù)擔(dān)、企業(yè)的成本；一種是把人視 為資本（人力資本）。兩種態(tài)度決定了企業(yè)的成敗。一 個(gè) 人在企業(yè)組織中，沒有比尊重個(gè)人更為普遍和明確的價(jià)值觀了。如果一個(gè)企業(yè)擁有世界上最崇 高的使命、最優(yōu)秀的戰(zhàn)略，卻沒有合適的人選來執(zhí)行，那么它就永遠(yuǎn)不會成功。　　當(dāng)然，尊重個(gè)人，還意味著接受人的差異性。　　毛澤東曾有一句話：在世界一切事物中，人是第一可寶貴的。鄧小平在改革開放初期指 出：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。江澤民2000年在斯里巴加灣APEC會議上指出：人力資源是 第一資源。　　企業(yè)管理理論從泰勒的科學(xué)管理之后，一個(gè)再也沒有變的主題，是對人的尊重。這實(shí)際是一 種重要回歸——對人性的回歸，也是對企業(yè)根本的回歸。　　1949年，37歲的大衛(wèi)?帕卡德參加了一次美國商界領(lǐng)袖們的聚會。與會者就如何追逐公 司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發(fā)言中說：“一家公司有比為股東掙錢更崇高的 責(zé)任，我們應(yīng)該對員工負(fù)責(zé)，應(yīng)該承認(rèn)他們的尊嚴(yán)。”帕卡德在造就硅谷精神方面的貢獻(xiàn)， 恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產(chǎn)一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠(yuǎn)。正 是創(chuàng)始人帕卡德這種以人為本的思想和精神，締造出了今天惠普(HP)這個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國。　　我們再一次回到根本，來看看市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)。　　市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是什么呢？　　是對產(chǎn)權(quán)的尊重，是對人的尊重。對產(chǎn)權(quán)的尊重是市場經(jīng)濟(jì)的第一要素，而市場經(jīng)濟(jì)實(shí)際上 從根本上確立了對人的尊重。　　管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為：“讓全體員工都站在上司的立場考慮問題，關(guān)鍵要使他們感到自己是 企業(yè)的主人。”他還說：“何為經(jīng)營之本，我認(rèn)為就是造就人。”　　諾基亞現(xiàn)任CEO、創(chuàng)造了企業(yè)連續(xù)十年高速增長的奧利拉先生2002年在CCTV《對話》節(jié)目 中， 很自信地述說了自己取得成功的三個(gè)原則，其中第一個(gè)就是給員工以最大的發(fā)展空間。這個(gè) 空間 ，是員工得以充分展現(xiàn)自己才華的空間，是獨(dú)立負(fù)責(zé)完成某件事的空間，是自我想像并得以 實(shí)現(xiàn)結(jié)果的空間。無獨(dú)有偶，美國通用前CEO韋爾奇談到他的領(lǐng)導(dǎo)方法時(shí)也說：“我的工作 是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時(shí)將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去 。這就是全部——傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”　　美國IBM前總裁小托馬斯?沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：“IBM經(jīng)營哲學(xué)的大部分都 集中在其三個(gè)簡單的信條當(dāng)中，我要從我認(rèn)為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個(gè)人 都要尊重。盡管這只是一個(gè)很簡單的理念，但I(xiàn)BM為了實(shí)現(xiàn)這條理念，確實(shí)耗費(fèi)了大部分的 管理時(shí)間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實(shí)際上，這一信條在我父親的 腦子里就已經(jīng)根深蒂固了。”沃森又說：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發(fā)人們熱 情的，我們早先強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡單的信條——如果 我們尊重員工，而且?guī)椭麄冏宰穑@將會使公司的利潤實(shí)現(xiàn)最大化。”　　在我們所能夠看到的世界上那些優(yōu)秀企業(yè)，很難再找到一個(gè)比“尊重個(gè)人”更為流行的主題 了。　　萬科在中國市場的成功，很大程度上也是人才戰(zhàn)略的成功。一次，我向一位投資銀行人士請 教： 為什么萬科能在短短幾年時(shí)間打造成中國房地產(chǎn)市場當(dāng)之無愧的龍頭老大？他回答，是文化 。王石在萬科營造了一種非常人性、民主的文化氛圍。“桃李不言下自成蹊”，萬科的一本 內(nèi)部 刊物《萬科周刊》成為許多職業(yè)人士爭相一睹的刊物。　　地產(chǎn)長青樹：萬科董事長王石我在《萬科手冊》中讀到：人才是萬科的資本。　　熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。　　尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。　　我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利。所有的員工在人 格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造和諧的工作氛圍 ，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。　　我們倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快 樂 和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人 生活內(nèi)容的極大豐富。　　尊重個(gè)人有兩個(gè)層次：一種是尊重，使你的人格和身心處于良好狀態(tài)；另一個(gè)層次是基本的 ，不要輕易對人的價(jià)值、善惡做草率的判斷，這是對事不對人的中性尊重要求。尊重個(gè)人， 既包含了對股東和顧客的尊重，也同時(shí)包含了對企業(yè)員工的尊重。　　尊重實(shí)際上是對人的理解。服裝是中國制造中最大宗的商品，一次，國內(nèi)一位服裝業(yè)老總對 我說，我們出口100件服裝不如法國一個(gè)品牌商一件服裝賺的錢。我問：是不是我們沒有 品牌？他回答：這是一個(gè)方面。但品牌是什么，是文化。這種文化表現(xiàn)在服裝上就是設(shè)計(jì)， 我們的設(shè)計(jì)師對人的理解還沒有達(dá)到那種層次。　　尊重個(gè)人是一整套龐大的基礎(chǔ)設(shè)施、管理系統(tǒng)、管理模式及價(jià)值觀體系。　　資本主義經(jīng)濟(jì)的基本推動力是獲得利潤。 美國學(xué)者本?巴魯克?塞利格曼指出：“一部美國 企業(yè)史，基本前提是商人最關(guān)心的賺錢。美國主要制度的中心問題——企業(yè)不賺錢，它 就不能存在。”美國IBM公司倡導(dǎo)的三大信念中雖然并無“賺錢為宗旨”的字樣，但公司創(chuàng) 始人沃森說過：“我們從一開始就強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的重要，但這并非出自某種大公無私的利他 主 義，而是出自這樣一種簡單的信念——如果尊重職工，并且?guī)椭麄儗W(xué)會尊重自己，公司就 能 獲得最大的好處。”顯然，IBM公司“尊重職工”的信念只是為了“公司能獲得最大的好處 ”——利潤。　　在微軟公司工作十分緊張和辛苦，但它卻吸引了全球最具創(chuàng)造力的軟件開發(fā)人員。究其原 因 ，除了每年造就1100名百萬富翁的巨大物質(zhì)誘惑外，其有特色的 公司文化是十分重要的。一是公司的整體形象和比爾?蓋茨的個(gè)人魅力。微軟自創(chuàng)建以來， 奇跡般的發(fā)展使其成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代精英們向往的圣殿，比爾?蓋茨也以其不息的創(chuàng)新精神 、 杰出的開發(fā)和管理才能成為人們崇拜的“數(shù)字英雄”。二是對員工的自由和自主的充分尊重 。公司的運(yùn)作基本上沒有刻板的方式、繁雜的程序和規(guī)則，上下班時(shí)間主要由員工自己掌握 ，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司還為其提供必要的設(shè)備，只要符合總體 工作目標(biāo)和工作進(jìn)度，員工可自行決定具體的操作。三是平等精神，無論職位高低，所有員 工 在人格上都完全平等。以停車為例，大家都遵循先來后到的原則，甚至比爾?蓋茨也不例外 。四是優(yōu)美清新的環(huán)境。公司保證每一位程序員都擁有獨(dú)立的辦公室，而且每一間辦公室都 充滿陽光和鮮花，使他們在緊張的工作中始終保持愉快的身心狀態(tài)。　　2002年3月，惠普中國公司總裁陳翼良先生對媒體說：“我不敢不尊重我的員工。”作為惠 普在 中國最高主管官員，對員工的態(tài)度從這句話中我們可以略見一斑。惠普的人性文化的第一條 就 是相信人、尊重人，在這樣的一個(gè)環(huán)境下，每個(gè)人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一個(gè)企業(yè)凝聚起來，這樣的一家好公司， 往往使人愿意一輩子都情愿為它做事。　　與之形成對照的是，我們一些企業(yè)“以人為本”在許多情況下僅僅是一種口號、一種標(biāo)榜 、一次聲明或一項(xiàng)計(jì)劃，僅僅是停留在表面上的東西。由于長期政治斗爭的影響，我們習(xí)慣 于在組織內(nèi)部把人劃分為三六九等(不是業(yè)績考核中的業(yè)績，而是主觀的印象)，劃分為左中 右。這 在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中是很有害的，這也是我們的企業(yè)中為什么較少自發(fā)、較少創(chuàng)新的原因吧 。　　2002年，有一本書風(fēng)靡職場——《把信送給加西亞》。這本美國人一百年前寫的書只講了一 個(gè) 簡單的故事，而且敘述得很平淡。當(dāng)美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊(duì)首 領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給 他。美國總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作，有人對總統(tǒng)說：“有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找 到加西亞，也只有他才找得到。”他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了 信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好，吊在胸口，三個(gè)星期之后，徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國 家，把那封信交給了加西亞。有意思的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時(shí)，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過 信 之后，并沒有問加西亞在什么地方。顯然，他也不知道加西亞在什么地方。但是在 他接過這封信的時(shí)候，他就以一個(gè)軍人的高度責(zé)任感接過了一個(gè)神圣的任務(wù)，也許他會因?yàn)?這個(gè)任務(wù)付出生命。但他什么也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。像羅文這樣 的人，我們的確應(yīng)該為他塑造一座不朽的精神雕像，永遠(yuǎn)存放在我們每個(gè)人心中。年輕人所 需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導(dǎo)，更需要一種孜孜不倦的敬業(yè)精神，而這種 精神就源于一個(gè)人對其工作的忠誠和信念。　　在一個(gè)非常物質(zhì)化的社會中，企業(yè)人員的流動是正常的，通用、IBM、寶潔這樣的企業(yè)也有 一定比例的人員流出。所以，從管理者角度講，恐怕更看重的是一種主人翁的精神，任何一 個(gè)企業(yè)都需要這種人才，這種能夠把信帶給加西亞的人！著名社會經(jīng)濟(jì)學(xué)家福山在《歷史的終結(jié)與最后一個(gè)人》中說：“每個(gè)人都渴望其他人承認(rèn)自 己的尊嚴(yán)和地位。”從我們企業(yè)管理角度、從我們企業(yè)文化角度說，我們有沒有真正地尊重 員工？索尼前社長盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一書中，把“管理—— 親如一家”作為醒目的標(biāo)題。他認(rèn)為，索尼的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公 式。不是理論，不是計(jì)劃，也不是政論或政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功。　　我們可以隨便打開一個(gè)中國企業(yè)網(wǎng)站，在企業(yè)文化和企業(yè)介紹中幾乎都可以看到“以人為本 ”這 樣的標(biāo)榜。但實(shí)際上，企業(yè)家和企業(yè)主管心目中，企業(yè)家、企業(yè)投資人、企業(yè)主管是企業(yè)員 工主人的意識非常明顯。　　“尊重個(gè)人”，首先是尊重本企業(yè)員工并通過產(chǎn)品廣及客戶。　　在我們看到的企業(yè)中，最容易忽視的問題是對個(gè)人的尊重，總以為，企業(yè)員工的一切是企業(yè) (過去是組織)安排好了的。但實(shí)際上，這種安排是最沒有效率、最容易產(chǎn)生腐化的。　　建立尊重個(gè)人的企業(yè)文化氛圍，從企業(yè)來講，就是要最大程度地解放個(gè)人。這種思想 和精神上的解放，是企業(yè)永葆創(chuàng)造活力的基礎(chǔ)之一。　　尊重個(gè)人，在表現(xiàn)上是“員工至上”。我服務(wù)的公司是IBM在中國市場的第一個(gè)客戶，IBM第 一個(gè)負(fù)責(zé)中遠(yuǎn)的客戶經(jīng)理就是后來寫了《逆風(fēng)飛揚(yáng)》一書的“打工女皇”吳士宏女士。她在 書中談到IBM給人印象最深的是為員工設(shè)立的一年只需要1美元的鄉(xiāng)村俱樂部、IBM公司的家 屬聯(lián)誼活動以及“百分百活動”。　　IBM創(chuàng)始人老沃森“一生中有一半時(shí)間在旅行，一天工作16小時(shí)，幾乎每個(gè)晚上都參加他數(shù) 不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，當(dāng)然不是以一個(gè)好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出現(xiàn)”——這是他那個(gè)時(shí)代人寫下的記錄。但實(shí)際上今天 我們還可以聽到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個(gè)卓越企業(yè)的文化組成部 分。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓(xùn)等等。　　細(xì)細(xì)研究品味綿延近百年的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，我們可以清楚地看到，一切的一切都是從人 開始的。我 們是真正接觸到歐美企業(yè)管理理論之后，才認(rèn)識到西方資本家并沒有把工人當(dāng)做任人宰割、 任人支配的機(jī)器，相反在企業(yè)的管理中總是不斷地增加對人的尊重的成分。這是我們中國 的企業(yè)管理者需要切實(shí)加以學(xué)習(xí)的。　　我們的許多企業(yè)大喊對職工的尊重，甚至推出“人本主義”。但是作為管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中國的許多企業(yè)還沒有學(xué)會去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在這些所謂的“人本主義”企業(yè)當(dāng)中蔑視人格、無端指責(zé)、打擊報(bào)復(fù)、壓制才能、 羞辱感情的事情還大量存在，這樣的“人本主義”怎么能把企業(yè)管好？　　擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干 起 來的世界級的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對員工尊重 和關(guān)心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導(dǎo)下，沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們 關(guān) 心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱做“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始 ，管理人員就經(jīng)常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關(guān)鍵一點(diǎn)就在于應(yīng)該走進(jìn)店里，去聽 聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應(yīng)參與進(jìn)來，這一點(diǎn)極其重要。我們的許多好主意正 是來自于店員和倉庫的搬運(yùn)工。”　　在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個(gè)成功者。每周六早上7∶30都召開一 個(gè)管理例會。從 沃爾頓開始的傳統(tǒng)，管理例會上總經(jīng)理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當(dāng)然所有的人 都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，被譽(yù)為20世紀(jì)第一CEO的通用總裁杰克?韋爾奇先生 專 門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現(xiàn)場動情地說：我知道為什么沃 爾瑪是個(gè)優(yōu)秀的公司了。回到GE，他精心構(gòu)建自己企業(yè)的“沃爾瑪晨會”——這就是日后 成為通用成功經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠員工”。　　杜邦是一家有著近兩百年歷史的世界知名企業(yè)。在杜邦，尊重個(gè)人有著更具特色的表現(xiàn)方式 。從公司的核心價(jià)值到全球定位，從公司的企業(yè)文化到發(fā)展方向，無處不體現(xiàn)出對人的尊重 、對人的平等和對人的信任。例如，杜邦對“安全環(huán)保”、“職業(yè)操守”和“尊重個(gè)人” 的倡導(dǎo)正是對人身、人格及人權(quán)全面的保護(hù)和重視。本著同樣的信念，杜邦的使命中就包含 著對個(gè)人才干的充分施展，對事業(yè)的奉獻(xiàn)和對理想的追求，以及對社會的貢獻(xiàn)和對家人的 承諾。杜邦員工手冊中明確寫道：“我們品格高尚、尊重自然與生命、安