商業銀行經營轉型(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 向于自行作出最后的投資決策，且由于中國經濟的高速成長，對投資回報率有很高的期望。 未成熟的市場狀態，實際上意味著財富管理服務的價值尚未為客戶充分認識。本輪國際金融危機的發生，使得人們對風險、對資產配置有了新的深刻的認識，某種意義上可以說給了銀行開展客戶教育的良機。隨著投資渠道的日益增加和金融產品的日益復雜，這種親力親為的財富配置方式，必將為更為專業的專家理財方式取代，客戶將更加依賴銀行的專業支持，在更為廣闊的市場進行更為分散多元的金融資產配置。代客戶管理金融資產將成為商業銀行的重要職能。銀行與客戶的關系將隨之發生深刻變革，未來的銀行將由管理信貸資產為主轉變為管理客戶金融資產為主，轉型成為客戶的全方位金融“管家”。 其次，商業銀行應準確把握客戶訴求，贏取先發競爭優勢。 建立與高端客戶的關系需要付出長時間的巨大努力，但也將獲得顯著的回報。在市場尚未充分發育的情況下，如果銀行能夠及時切入，培育引導客戶需求，并通過優質高效的服務建立良好的信任關系，使客戶充分認可自身服務價值，就有望與客戶建立穩固關系，成為客戶的主要財富管理機構，建立起巨大的先發優勢。 根據波士頓公司的調查報告，服務、產品、渠道是人們選擇銀行的主要標準。深入了解其現有和潛在客戶，細分識別目標客戶群，為其定義有針對性的價值定位，并充分利用自身競爭優勢傳遞這些價值對銀行至關重要。財富管理業務特色的形成，需要商業銀行在以下幾個方面加快轉變，提高為客戶創造價值的能力。 功能定位:“專營商店”向“超級市場”轉變。隨著客戶資產的增加，客戶資產配置需求將體現出多元化、個性化兩大特征，相應地，商業銀行服務也將向綜合化、定制化轉變，最終成為金融服務的“超級市場”。一方面，客戶資產配置需求將更趨多元、分散，突破業務領域和地理空間的限制。商業銀行需要依托綜合化和國際化發展“雙輪驅動”，并不斷加強與國際先進同業的合作，打造跨境、跨業專業服務團隊，加強跨境、跨業產品服務創新，提高為客戶提供一站式金融服務的能力。另一方面，在“一對一”的服務模式下，客戶的個性化需求將得到充分尊重。滿足客戶需求的能力就是贏得信任、獲取利潤的能力。商業銀行需要不斷加強對資源、隊伍的組織整合，以及產品、服務的組合創新，為客戶提供多樣化的金融解決方案選擇，提高對客戶需求的響應速度和效率。 經營模式:“存量持有”向“流量交易”轉變。銀行傳統信貸業務的盈利模式是“放貸持有收息”，只要規模增長、風險可控，利息收入就能穩定成長，主要是依靠存量規模的擴大來實現利潤的增長。而財富管理業務的實質是代客管理資產，商業銀行賺取的主要是咨詢顧問費、交易傭金、手續費收入等中間業務收入，利潤在很大程度上來自于業務流量的放大。這就要求商業銀行準確研判市場，持續為客戶提供具有增值價值的投資建議和產品，引導并幫助客戶實現交易行為，在為客戶服務的過程中賺取利潤。在當前信貸增長受到約束的形勢下，通過發展資產管理池業務，實現由做“存量”向做“流量”的轉變，對商業銀行更具有多重意義。一方面，銀行可以通過對信貸存量的置換，有效滿足客戶新增融資需求，維護拓展客戶關系。另一方面，銀行可以通過不同收益、期限結構的資產管理池產品，為客戶資產配置提供更加多樣化的選擇。 服務渠道:“鋼筋水泥”向“三位一體”轉變。在信息化加速推進的情況下，銀行網絡與企業網絡的對接、銀行網絡與銀行網絡之間的對接、銀行電腦與家庭電腦的對接、手機銀行與信用卡的融合等都將深刻影響銀行服務方式。未來銀行服務的發展方向，將是依托人工網點、電子銀行、客戶經理“三位一體”、超越時空限制的全方位一鍵式服務。銀行網點將不再是客戶為了辦理業務才不得不來的場所，而將成為客戶和親朋好友、事業伙伴溝通交流的社交“俱樂部”。銀行的服務團隊將隨時在線回應客戶需求，并在全球化布局和專業化團隊的支持下，為客戶提供全方位的定制服務和專業化的分析咨詢服務。通過便捷強大、無處不在的全渠道電子交易平臺，銀行將實現對客戶交易行為的全方位介入，進而實現與客戶關系的深度綁定，銀行服務將無限延伸，家庭銀行、企業銀行、隨身銀行將成為未來銀行服務的主渠道。打造中國一流財富管理銀行 作為較早開展財富管理業務的中資金融機構，交通銀行以成為中國財富管理市場的領跑者為目標，始終致力于深耕財富管理這片“沃土”。 確立財富管理戰略地位。早在深化股份制改革之初，交行就提出了把握發展潮流、推進零售轉型的思路。其后又在深入分析經營環境、系統總結發展經驗和借鑒同業先進實踐的基礎上，不斷完善轉型思路，最終形成了“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”（“兩化一行”）的發展戰略，將財富管理業務確立為全行戰略轉型的主攻方向。2010年，交行將“交通銀行，您的財富管理銀行”確立為新的主廣告語，推出了以財富管理為主題的企業形象廣告，并面向社會發布了交銀中國財富管理指數，財富管理專業品牌形象得到市場廣泛認同。 打造跨境跨業財富管理平臺。交行緊跟中國企業“走出去”步伐，大力完善海外服務網絡。已在香港、紐約、東京、新加坡、首爾、法蘭克福、澳門、胡志明市、倫敦、悉尼、臺北等國際和區域金融中心設立分行或者代表處，下一步還將考慮對倫敦、悉尼、臺北等代表處進行升格，在舊金山等地新設機構，初步形成了“以亞洲為主體、歐美為兩翼”的經營網絡。2010年，作為中國銀行業投資保險公司的首家試點，交行控股的交銀康聯人壽保險順利掛牌，并依托銀保合作優勢迅速成長。至此交行已建立起全面覆蓋銀行、基金、保險、信托、租賃、投行等領域的綜合業務平臺。與此同時，交行努力加強集團與子公司聯動、境內外聯動、離岸在岸聯動，將租賃、信托、保險、投資銀行等業務融入母行業務發展，致力打造全行一體化的“精準營銷、交叉銷售、分層服務”營銷管理體系。 完善客戶分層服務體系。2006年，交通銀行推出以“豐沃共享、厚德載富”為寓意的“沃德財富”高端客戶服務品牌，并在此基礎上先后推出面向中端客戶的“交銀理財”品牌、面向大眾客戶的“快捷理財”品牌，以及面向超高端客戶的“沃德財富”私人銀行服務，率先在業內建立起完整的個人客戶分層服務體系。其后，交通銀行又將財富管理理念引入公司客戶服務，整合現金管理、供應鏈融資等產品，推出了公司客戶“蘊通財富”服務品牌，并積極探索“統一分層營銷、一式審批”的大客戶營銷服務模式。 探索“三位一體”服務模式。交行致力于打造人工網點、電子銀行、客戶經理“三位一體”、互為補充的高效服務模式。在持續加快二三線城市布局，扎實推進存量網點調整改造的基礎上，以“一鍵式”便捷服務為目標，將電子銀行發展放到前所未有的重要位置，圍繞客戶體驗持續推進電子銀行功能完善。大力加強客戶經理配備和培訓，探索建立“以客戶為中心，以產品為載體，以收入貢獻為基礎”的客戶經理考核體系，并將電子銀行業務作為客戶經理考核的重要指標，引導客戶經理加強電子銀行業務推介和客戶培訓。 強化客戶信息系統支撐。為適應未來集團一體化管理的需要，交行自2010年啟動以建設新一代信息系統為目標的“531工程”，并同步推進客戶信息系統的整合和業務流程的優化，力求打造以客戶為中心、境內外一體化、全面風險管理、后臺集中運營、核算相對獨立、管理信息集中的現代化信息系統，為財富管理業務的發展提供有力支撐。 展望未來，交通銀行將以“兩化一行”戰略為指引，抓住中國財富管理市場初啟的窗口機遇期，傾力打造財富管理特色，有效提升核心競爭能力，努力確立在中國財富管理市場的標桿地位，在為客戶持續創造價值的過程中實現自身發展的新跨越。中國商業銀行的經營轉型之路 2006年06月14日 09:22 中國經濟時報 　　■徐志宏　　經營轉型問題是我國商業銀行在完善公司治理改革之后需要面臨的又一項重要課題。對于轉型的終極目標，大致形成了一個共識，即不應再將商業銀行簡單地看做介于借貸方之間、用來降低信息不對稱程度的代理人，它應是一個獨立的市場參與者，通過創造金融產品，以及對風險、期限、規模、流動性的轉換來為客戶實現增值。轉型終極目標的實現，可 以有多種途徑，但是關于具體的轉型路徑，目前還沒有一個十分清晰的認識。我們認為，商業銀行的轉型路徑深深根植于中國特有的經濟金融環境，只有客觀分析中國商業銀行面臨的外部經營環境，才能最終找到真正符合中國國情的轉型之路。　　中國商業銀行的經營轉型不能急于求成　　商業銀行的經營是與外部市場緊密相聯的。很多學者在談到中國商業銀行的經營結構和收益來源時，多簡單與國外發達經濟體特別是美國現階段的商業銀行進行比較，用以說明中國商業銀行在盈利結構方面所面臨的問題。這種比較有一定的合理性，但并不全面，因為我國商業銀行和國外商業銀行面臨不同的經營環境。　　第一，我國和美國在融資結構上存在差異。我國以直接融資為主，美國以間接融資為主，中、美商業銀行收益結構在一定程度上不可比。從1865年南北戰爭結束算起，美國就一直是一個以直接融資為主的國度，債券、股票等資本市場非常發達，20世紀60年代以來，其商業銀行貸款資產在全部非金融部門融資中的份額最高才33％，到1995年已滑落到23％左右。因此，美國的銀行可以并且不得不通過資本市場獲取較高的交易和投資銀行收入。而我國當前的金融結構主要是從計劃經濟時代的銀行大一統格局逐漸演變而來的，本質上仍以間接融資為主，2001年至2005年期間，銀行貸款在非金融部門融資中的占比仍高達75％以上。要根本改變我國商業銀行的盈利結構，本質上有賴于整個社會融資結構的改變。　　第二，中、外商業銀行在發展階段上存在差異。目前，我國商業銀行的經營轉型只處于初級階段，而國外發達經濟體的商業銀行早在20世紀70、80年代就開始轉型，目前基本處于完成轉型的階段（至少是完成了第一次轉型）。簡單地拿中國商業銀行轉型的初級階段和國外商業銀行的現狀作比較，忽略了各國發展階段上的差異，會產生誤導。以國外商業銀行轉型初期的狀況為參照，才是更為可取的比較研究方法。　　第三，我國是一個高儲蓄率的國家，大量資金在銀行系統內循環。受傳統意識以及在變革時期對未來醫療、養老、教育、住房等大額支出預期的影響，我國居民儲蓄率居高不下，居民儲蓄額處于高速增長通道。截至2006年1季度，銀行業負債總額達374501億元，占所有金融機構負債總額的79．4％，銀行業控制的金融資源遠遠高于其他金融機構。　　第四，我國的金融市場發展不充分，交易工具稀缺，參與主體少，特別是金融衍生產品不豐富，限制了商業銀行資金交易收益。雖然近幾年推出了買斷式債券回購、債券遠期交易、利率互換等金融衍生工具，但交易量相對于銀行掌握的巨額資金而言明顯過低。處于起步階段的金融衍生品市場，還無法對資金交易貢獻較多的收益，也制約著資金交易業務向更為高級的風險管理業務發展。　　第五，在長期計劃經濟時代，銀行長期被定義為一個提供無償服務的準政府機構，歷來是強調社會責任大于經濟責任，忽視了商業經營原則，社會上對發展收費業務有很大的反對慣性。此外，銀行也面臨著收費業務定價難題。　　外部市場結構決定銀行的收益結構。我國商業銀行長期有這樣的環境下經營，產生這樣的收益結構具有不可避免性。同樣，中國商業銀行長期在這樣的環境下經營產生的巨大的思維慣性，要在短時間內改變是比較困難的。　　中國商業銀行要成功轉型必須大力發展個人金融及交易類業務　　其一，存貸利差在一個相當長的時間內還是商業銀行重要的盈利支柱。　　貸款市場的萎縮是一個長期過程，并且最終會穩定在一個相對合理的比重上，不會無限收縮。從發達經濟體商業銀行轉型初期的數據看，日本在1975至1985年金融自由化的10年間，股票和債券融資占社會融資的比重始終低于20％；在實行主銀行制的德國，在1980至1989年間，銀行貸款在企業外部資金來源中的占比則穩定在60％左右，而1959年就開始發展零售銀行業務、進行第一次轉型的德意志銀行，在第二次轉型前夕的1997年，其信貸資產占比仍高達64％。　　從我國的數據看，2001至2005年，國內非金融機構部門的融資總量中，銀行貸款仍占75％以上的份額。我們預計，在今后5至10年的轉型初期，我國直接融資的比重大概會下降到并穩定在70％左右的水平。受此影響，商業銀行的存貸利差收入占比也不會無限減少，同樣會逐漸降低到一個相對穩定同時仍占重要地位的水平。　　從中國金融發展的長期進程來看，存貸利差大幅度減少的這一天終將到來。所以在轉型過程中，一方面要緊緊抓住利率市場化過渡階段的大好時機和轉型初期難得的5至10年的時間，盡最大可能利用存貸利差獲取高額利潤，為今后的戰略轉型儲備足夠財力；另一方面要積極采取措施，儲備新的利潤增長通道。　　其二，個人金融及交易類業務是未來商業銀行經營發展的重點。　　目前商業銀行的公司業務中存款業務、結算業務、擔保業務、融資業務都是非常成熟的業務，是目前商業銀行主要的利潤來源。對商業銀行而言，公司業務的主要任務是在盡可能長的時間內維持現有盈利能力不下降，盡可能擴大優質信貸資產的比例和市場份額，盡可能維持存貸利差的利潤貢獻度，有效途徑更多的是進行結構調整，包括嘗試拓展中小企業信貸市場。　　機構業務市場由于業務的同質性重點在于我們發揮銀行機構網點的優勢發展代理業務，市場空間有限。　　資金交易業務是商業銀行成長很快的業務，但近年來受全球經濟失衡、國內資本和貨幣市場結構性缺陷等因素的影響，商業銀行存款高速增長，流動性相對過剩。在這樣的背景下，目前商業銀行的資金業務主要是對多余頭寸的消化，還不是完全意義上的交易業務。近年來國有商業銀行資金業務收入大幅增長，主要是非信貸資產的高速增長。但是從未來發展趨向看，資金交易業務有廣闊的市場發展空間。　　個人金融業務是目前中國金融市場中成長最快的業務。一方面，我國改革開放二十余年產生了強烈的財富效益，無論是增量還是現有客戶中都已出現一大批高端客戶。另一方面，個金業務對于商業銀行有著巨大的吸引力：一是可創新性，在個人金融產品創新方面，資金流動的管制較少，國外有關個人理財產品的種類很多，創新的空間很大；二是風險分散性，由于其客戶眾多，風險分散，更有利于經營利潤的穩定；三是業務兼容性，發展個人金融業務，對原有金融業務不產生沖擊，不影響現有盈利能力，更多的是提升和優化。　　與發達國家相比，我國個金市場有這樣幾個顯著特點：