企業集團財務管理14作業及答案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 9. 當并購明白確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環。 （ √ ）10. 測算目標公司的增量現金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。 （ ）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1. 簡述企業集團戰略管理的過程。答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制三個階段。2. 簡述企業集團財務戰略的含義。答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優化配置與整合、股利政策等。答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資并形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方被并企業的股權或資產等進行兼并和收購。4. 對比說明并購支付方式的種類。一、現金支付方式用現金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購習目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期、分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業，多年來該集團在戰略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經營戰略規劃上明確“有限度的多元化”發展思路，將業務進行重組，分為五個部分（或者叫小集體、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務、石油化工產品的貿易。生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業的策略性投資。在產業整合的同時，重構了企業集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司管理戰略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協調、統一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統模式——“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業務實行監控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）.在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系（budget system）.集團全面推行預算管理，將經營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（budget system）。預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。總部根據每個利潤中心業務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性。預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化戰略、預算的推行、并確保信息系統的質量。第六、利潤中心經理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業績評價、管理素質、業績操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據考核結果來決定對經理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代編碼體系；二是以戰略導向的多維視角來完善業績評價體系。其中平衡記分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關鍵業績的評價指標緊扣戰略導向，評價結果則檢討戰略執行，同時決定整個戰略經營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰略執行力，從而使“6S”成為了一個戰略管理體系。要求：（1）華潤集團的公司戰略及經營戰略是什么？你如何看待其戰略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過度到戰略經營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？答（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產經營決策權。為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過渡到戰略經營單位來彌補6S的不足。（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。2. 計算題（10分）假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進型70:，請分部計算母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。計算題答：列表計算如下： 金額單位：萬元保守型戰略激進型戰略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益71．454．6母公司對子公司的投資額420180母公司投資回報17%30．33%由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3. 計算題（10分）2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現金流量將穩定在6000萬元左右；又根據推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現金流量將穩定在4600萬元左右。并購整合后的預測資本成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面債務為3000萬元。要求：采用現金流量折現模式對L公司的股權價值進行估算。解“整合后的K公司=（4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預測期后現金流量現職=6000/5%(1+5%)5=93600萬元。預計股權價值=16760+93600+65003000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預測期后現金流量現職=4600/8%(1+8%)5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權價值=11386055042=58818萬元。企業集團財務管理作業3（第五章、第六章）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1. 依據財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（ A ）。A. 內部留存、借款和增資 B. 內部留存、增資和借款 C. 增資、借款和內部留存 D. 借款、內部留存和增資2. 下列行為中，屬于內部融資方式的是( D ).A. 發行股票 ，申請前一年，按規定并表核算的成員單位資產總額不低于50億人民幣，凈資產率不低于（B ）。A. 20% % C. 40% D. 50%4. 新業務拓展。信息系統建設與業務發展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（ A ）。A. 戰略風險 B. 信用風險 C. 市場風險 D. 操作風險5. 在企業集團股利分配決策權限的界定中，（ B ）負責審批股利政策。A. 母公司財務