某研究院組織診斷報告書(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 團與上市公司的關系為經營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公目前國內不少集團與上市公司的關系為經營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿易。司，中技總公司和中技貿易。經營型控股公司案例經營型控股公司案例.... 長虹長虹– 所有權結構：長虹集團擁有長虹電器股份所有權結構：% %的股權，其他股東單個的股權，其他股東單個持有不超過持有不超過1% 1%； – 治理結構： 治理結構：14 14名董事中，有名董事中，有13 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內部沒有任何專業委員會； 表政府利益的官員，董事會內部沒有任何專業委員會； – 管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結構管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結構經過整合，基本上合二為一，統一行使職權，比如財務和人力資源，集經過整合，基本上合二為一，統一行使職權，比如財務和人力資源，集團就直接控制股份公司。團就直接控制股份公司。經營型控股公司案例經營型控股公司案例中技案例中技案例.... 中技貿易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業務處室進行運作； 中技貿易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業務處室進行運作； .... 在管理權限上，中技貿易自主權很小，沒有獨立的業務、人事和財務等權限，由在管理權限上，中技貿易自主權很小，沒有獨立的業務、人事和財務等權限，由中技總公司（集團）職能部門統一歸口管理； 中技總公司（集團）職能部門統一歸口管理； .... 中技貿易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 中技貿易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；）經營控股型與郵科院經營控股型與郵科院.... 郵科院原來的管理體制近于經營控股型，轉制以后子公司的權限有所擴大； 郵科院原來的管理體制近于經營控股型，轉制以后子公司的權限有所擴大； .... 課題組認為經營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發展； 課題組認為經營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發展； – 郵科院子公司實際已經享有相當的自主性，如果大幅度回收權力，將會遭到郵科院子公司實際已經享有相當的自主性，如果大幅度回收權力，將會遭到權力剛性的反彈，子公司領導會失去原有的權力剛性的反彈，子公司領導會失去原有的創業積極性和活力創業積極性和活力； – 通信行業要求技術的創新和組織反應的快速，在管理體系上要求決策重心的通信行業要求技術的創新和組織反應的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權力的有效授予； 降低，權力的有效授予； – 經營控股型不利于公司治理結構的優化，而治理結構將成為未來企業成功的經營控股型不利于公司治理結構的優化，而治理結構將成為未來企業成功的關鍵之一； 關鍵之一；郵科院未來的方向、郵科院未來的方向.... 接合郵科院內生文化的管理控股型接合郵科院內生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優勢資源； 共享郵科院的整體優勢資源； – 合理規劃郵科院的戰略發展方向； 合理規劃郵科院的戰略發展方向； – 子公司保持對相關市場的專注，將獲得強大的專業優勢； 子公司保持對相關市場的專注，將獲得強大的專業優勢； – 保持子公司的經營自主性，獲得對市場反應的靈敏性，迅速體現客戶的需保持子公司的經營自主性，獲得對市場反應的靈敏性，迅速體現客戶的需求； 求；郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架.... 集團公司根據資本經營和實業經營相結合的經營性質定位，具有財務投資和產業統籌的雙重角色，主要行使投資集團公司根據資本經營和實業經營相結合的經營性質定位，具有財務投資和產業統籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經營、子公司監管、重大人事、資金資產管理和戰略管理等職能； 決策、資本經營、子公司監管、重大人事、資金資產管理和戰略管理等職能； .... 集團公司以產權關系為依據，確定與各類子公司間的管理深度和分權方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與集團公司以產權關系為依據，確定與各類子公司間的管理深度和分權方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責任公司區別。有限責任公司區別。– 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經營地位和獨特經營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經營地位和獨特經營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產擁有支配權、處分權和一定的收益權。法人資產擁有支配權、處分權和一定的收益權。– 集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發生。集團公司職能部門定位于集集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發生。集團公司職能部門定位于集團領導的決策支持系統和領域內的專家；與下屬子公司發生業務關系，一般要經過子公司董事會或監事會團領導的決策支持系統和領域內的專家；與下屬子公司發生業務關系，一般要經過子公司董事會或監事會委托，在郵科院由于領導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或委托，在郵科院由于領導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優化股權結構、董事會構成； 優化股權結構、董事會構成； – 集團公司和子公司之間的授權關系嚴格按集團公司和子公司之間的授權關系嚴格按《公司法公司法》規范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產存量、經營規模、經濟效益等不同情況處理。性、資產存量、經營規模、經濟效益等不同情況處理。 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架.... 集團公司對子公司的監控以不影響子公司活力及正常的經營活動，保證集團作為大股東的所有者權益為原則； 集團公司對子公司的監控以不影響子公司活力及正常的經營活動，保證集團作為大股東的所有者權益為原則； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股權控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規定的大股東權力，包括管理監督股權控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規定的大股東權力，包括管理監督權、利益分配權、股份處分權等； 權、利益分配權、股份處分權等； – 財務控制，集團公司按財務控制，集團公司按“大財務大財務”理念對子公司的投資規模和方向、資產結構、資產運營的安全理念對子公司的投資規模和方向、資產結構、資產運營的安全性、成本利潤、等實施監督、指導； 性、成本利潤、等實施監督、指導； – 人事控制，集團公司向子公司派出董事或監事作為產權代表，同時透過子公司董事會掌握子公司人事控制，集團公司向子公司派出董事或監事作為產權代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經營層的任免權； 經營層的任免權； – 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及子公司領導層考核的制度，監督審計制度等； 子公司領導層考核的制度，監督審計制度等； – 信息控制，集團公司依賴經營領域前沿的專注，憑借內部管理信息的動態掌握情況，比如子公司信息控制，集團公司依賴經營領域前沿的專注，憑借內部管理信息的動態掌握情況，比如子公司的運行情況，及時發現問題，作出反應的運行情況，及時發現問題，作出反應。（三）、子公司業務的整合（三）、子公司業務的整合.... 原來的劃分原來的劃分.... 事業部制與公司制事業部制與公司制.... 郵科院的方向郵科院的方向、郵科院的原來劃分、郵科院的原來劃分.... 郵科院在企業化轉制改造過程中，對內部事業領域規劃沒有系統的思考，總體上只是將每個原來的研究所改郵科院在企業化轉制改造過程中，對內部事業領域規劃沒有系統的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業領域之間的關聯性沒有合理的思考，對業務設計成為事業部和子公司沒有很深的理為公司制，沒有對事業領域之間的關聯性沒有合理的思考，對業務設計成為事業部和子公司沒有很深的理解； 解； .... 原來郵科院的體制下，事業劃分一般是根據科研的邏輯，依靠研發流程劃分業務單位，比如將光傳輸領域劃原來郵科院的體制下，事業劃分一般是根據科研的邏輯，依靠研發流程劃分業務單位，比如將光傳輸領域劃分為系統、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統一管理，分級核算，基本上是事業部結構，現在的分為系統、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統一管理，分級核算，基本上是事業部結構，現在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 單個子事業單個子事業單個子公司單個子公司原有布局的優勢原有布局的優勢.... 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應的速度和靈敏性； 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應的速度和靈敏性； .... 增加了郵科院基層管理者的權力、責任和義務，有利于提高積極性，投身于所在增加了郵科院基層管理者的權力、責任和義務，有利于提高積極性，投身于所在領域的事業； 領域的事業； .... 有利于有利于“事業事業”的專業化水平，由于只專注于某個領域，從而能夠聚集足夠的力的專業化水平，由于只專注于某個領域，從而能夠聚集足夠的力量對該領域進行深入的研究，取得專業分工的好處，做精做專，獲得某個領域的量對該領域進行深入的研究，取得專業分工的好處，做精做專，獲得某個領域的業界領先水平； 業界領先水平；原有布局的劣勢原有布局的劣勢.... 公司之間的協調很是困難，而各個子公司的產品在很大程度上是相互依賴的，協作如果需要通過公司間的市公司之間的協調很是困難，而各個子公司的產品在很大程度上是相互依賴的，協作如果需要通過公司間的市場關系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協作效應； 場關系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協作效應； .... 由于各自承擔一定的經濟責任，產生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生由于各自承擔一定的經濟責任，產生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產平臺時的矛盾； 產平臺時的矛盾； .... 甚至出現了子公司之間事業的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲甚至出現了子公司之間事業的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發展方向，烽火通訊、烽火網絡、網能都做接入網，協同作戰的難度很大，院里很難協調； 得是潛在發展方向，烽火通訊、烽火網絡、網能都做接入網，協同作戰的難度很大，院里很難協調； .... 郵科院在成立各子公司時，缺乏統一的規劃和部署，必然造成各子公司在業務上的相互矛盾和沖突，郵科院郵科院在成立各子公司時，缺乏統一的規劃和部署，必然造成各子公司在業務上的相互矛盾和沖突，郵科院應該是既要具備大集團的優勢應該是既要具備大集團的優勢—— ——如品牌、研發力量、資金優勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科如品牌、研發力量、資金優勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。事業部制與公司制、事業部制與公司制.... 作為一個集團，我們對于內部事業進行整合的原則：資源共享與專業差異的平衡，獲得分工和協作的優勢。作為一個集團，我們對于內部事業進行整合的原則：資源共享與專業差異的平衡，獲得分工和協作的優勢。.... 是不是將所有的事業領域都發展成公司的形式，公司之間的協調比事業部更困難，比如華為的規模要比我們大幾是不是將所有的事業領域都發展成公司的形式，公司之間的協調比事業部更困難，比如華為的規模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業部制，便于內部關聯事業領域之間的協調； 倍，但是華為采用的是事業部制，便于內部關聯事業領域之間的協調； .... 郵科院可以不可以將幾個業務合并到一起，比如光通信領域，加強協作效應，打通價值鏈的戰略上下游，形成整郵科院可以不可以將幾個業務合并到一起，比如光通信領域，加強協作效應，打通價值鏈的戰略上下游，形成整體性的產品，是我們本次組織調整的重點。體性的產品，是我們本次組織調整的重點。.... 我們提出事業部與公司制選擇和判別的標準： 我們提出事業部與公司制選擇和判別的標準： – 是否存在統一的市場渠道和客戶群體是否存在統一的市場渠道和客戶群體– 是否存在統一的上游技術，包括研發和生產工程技術是否存在統一的上游技術，包括研發和生產工程技術– 事業內部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合事業內部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問題的關鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。該問題的關鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。國際、國內案例國際、國內案例.... 通用汽車通用汽車– 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）； 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）； – 通用汽車對每個事業領域設定為事業部而不是公司，強調整個通用資源的共享和內部程序，減少外部法通用汽車對每個事業領域設定為事業部而不是公司，強調整個通用資源的共享和內部程序，減少外部法律和公眾對公司內部經營管理的監督和影響，突出內部交易成本的降低，減少事業之間的協調。律和公眾對公司內部經營管理的監督和影響，突出內部交易成本的降低，減少事業之間的協調。– 每個事業部均打通了研發、生產、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產經營獨立核算， 每個事業部均打通了研發、生產、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產經營獨立核算， 負有完全的責任。負有完全的責任。.... TCL TCL –