民營企業管理模式的研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 質的低下或經營管理水平的低下必然導致其判斷錯誤。這與企業采取家長式管理模式有關，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業人才，盲目進入，結果必定導致企業的衰敗。 企業缺乏科學有效的管理機制企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套，無法起到應有的效用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門。賞罰不均，執法不嚴，制度也就成了一紙空文。企業發展到一定規模之后獨裁和集權化傾向嚴重一些民營企業在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，時時以“元老”自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業迅速走向衰敗。家長式管理模式使得企業短期投機行為嚴重由于企業的命運同家長的個人命運聯系的過于緊密，家長怎么想，企業就怎么干。而一些家長的經營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。家長式管理模式易導致人才危機由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生那么多“優秀”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，之所以顯得匱乏，是一些企業看似求賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理負荷的極限。許多優秀人才之所以跳槽，就是因為他們難以融入企業家庭圈內，其抱負得不到施展，滿足不了個人的成就感，迫不得已走為上策。在民營企業還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和利用人才的最大障礙。以上分析說明，家長式管理模式確實給民營企業的發展帶來了許多弊端。目前理論界普遍認為：中國民營企業的家長式管理已成為制約這些企業持續成長的一個重要因素。主張民營企業進行公司化改造，盡快突破家長式管理，建立現代企業管理模式。但是大量的民營企業的案例表明，據此觀念進行模式轉換而導致效率下滑的企業不乏其例。這一現象不得不令人深思，家長式管理模式在我國民營企業中究竟如何取舍？對此，我們有必要對家長式管理模式的適用性作一些分析，對處于不同發展階段的民營企業所應當采取的管理模式進行必要的探討。三、民營企業管理模式的探討（一）家長式管理模式適用階段分析本部分從收益與成本的角度，對家長式管理模式的適用階段進行分析。新的管理模式并不是只有在原模式收益為負的情況下才會采取，只要新模式運行的凈收益超過了原有模式運行的凈收益，原有管理模式向新模式的進化就有可能發生。在這一框架下，影響模式轉換的變量有新模式運行的收益、新模式運行的成本、獲得新模式的成本以及原有模式的運行收益與運行成本。新模式運行的凈收益即為新模式運行的收益與成本之差，原模式運行的凈收益即為原模式運行的收益與成本之差。由于獲得新模式的成本主要受要素市場發育狀況、與信用狀況等外部因素的影響，因而，我們可以把它看成模式轉化的風險值。在一般情況下，只要新模式運行的凈收益扣除風險值之后所得的值大于原模式收益凈值，管理模式就會向前演進，反之，將繼續停留在原有的模式中?？煽偨Y成以下三種情況：a． 新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＞0b． 新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＝0c． 新模式運行凈收益－原模式凈收益－風險值＜0當出現情況a時，原模式不能適應企業發展的需要，將要求一種新模式來轉換；當出現情況b時，即是模式轉換的臨界點，為模式轉換的過渡形態；當出現情況c時，原模式會被繼續采用。所以，模式轉換的臨界值為零。由于現代型管理模式是家長式管理模式演進的方向，因而，我們可以把家長式管理預設為初始模式，把開放了產權或管理權的現代型管理假定為新模式?，F在先對比一下兩種模式運行下，民營企業的優勢與劣勢。表1　家長型、現代型管理模式運行的優勢與劣勢家長式管理模式現代型管理模式優勢劣勢優勢劣勢資本籌集較快速地在內部得到小額資本支持受小范圍資本規模制約，大額融資受限擺脫小范圍資本規模的制約，實現大規模融資資本分散，家長集權受到威脅企業管理高凝聚力，低代理成本受管理者能力制約，管理非規范化制度管理，規則透明，有利穩定和積極性的發揮代理成本高，易出現低效率人力資源開發有利于家族成員的成長得不到外部人才的支持人力資源得到最大限度的開發可能受到家族成員的阻擊企業決策果斷快速盲目性和高風險性科學決策降低風險反應速度下降上表的分析，暗含著一條非常重要的信息：既定模式的設定與轉換受制于企業規模狀況。當企業規模不是很大，憑企業管理者的能力和經驗可以完全駕馭，就沒有必要實行兩權分離，增加代理成本。企業規模與效率，應作為衡量家長式管理適用邊界的基本標準。在特定的企業邊界下，家長式管理是降低企業成本的最理想的模式。在規模較小時，家長式管理模式的運行成本是非常低的，運行收益是非常大的，或者說家長式管理是極有效率的；而對現代型企業來說要么沒必要，要么就是運行成本極高，或者低效率甚至是無效率。如果不考慮兩種不同模式下企業經營者“企業家才能”的差異，那么以企業管理者（兼家長）為核心的家長式管理可能比以支薪經理為核心的法人治理更有助于節約企業經營過程中的成本。當然，隨著企業的發展與規模的擴大，家長式管理模式越來越難以適應企業對技術、管理人才的需求，進而導致企業經營效益的降低，此時，家長式管理的適用邊界將被突破，就應該適時推動企業向現代型管理模式轉變。下面借用經濟學中，邊際成本與企業規模、邊際收益與企業規模的關系圖來分析家長式管理模式的適用邊界。成本與收益Q1MC1企業規模Q20MC2E1E2MRQ′ 圖1　管理模式運行效率　 圖1中，在Q1點之前的區間里，邊際收益（MR）呈遞增趨勢，邊際成本（MC）則呈遞減趨勢，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q1點達到第一次均衡，初始家長式管理向現代型企業轉變。此后，企業邊際收益遞減和成本遞增的法則同時發生作用，到Q2規模時，兩者達到第二次均衡，新的模式達到最優。之后，企業又面臨新一輪的模式轉換選擇。在不考慮模式轉換風險值的情況下，可以得到如下結論：Q1規模是企業管理模式轉換的邊界值。在該規模以下的任何規模都是舊模式的適用階段，而在該規模以上直至Q2規模的區間里，則是新模式的有效區間。如果引入市場風險值，情況將會發生變化。在新模式邊際收益保持不變的條件下，每一規模對應的模式運行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。因此，新的模式的有效空間肯定會出現收縮，最低的有效規模比原先的增大（從Q1到Q＇），而最大的有效規模比原有的小。初始模式的生存空間也隨之放大，既包含Q1點以下的有效空間，還包含從Q1到Q＇的效率損失空間。所以，家長式管理模式的適用區間在規模小于Q′的范圍，它所對應的階段是民營企業的創業期和成長期；而從Q′到Q2的區間，對應的階段是民營企業的成熟期和衰退期。這可以從民營企業的發展特征得到說明（如表2）。表2 民營企業各階段的特征分析創業期主要資源投入少，規模少，起點低，各種契約關系簡單，主要依靠以創業者為核心的血緣親情關系進行管理，成本低，無暇顧及品牌商譽，銷售是這一時期最主要的問題。成長期規模擴張很快，銷售額的增長令人興奮，資金較為充足，隨著資產員工的增加創業者開始建立一些管理制度來規范企業管理，開始注意商譽和企業品牌建設工作。企業產權、控制權基本上被創業者以及其家族成員緊握在手。企業發展呈良好的趨勢。成熟期發展速度放慢，明顯低于成長期。企業所有權和經營權分離，建立了現代企業管理模式。市場份額相對穩定；企業的知名度和商譽度較高，有足夠吸引力吸收外部優秀人才的加入；但是產品市場前景令人堪憂，“產品興，企業興”，產品的前景在某種程度上就是企業前途的寫照。衰退期企業發展快速滑坡，內部沖突不斷，人才流失，人心不穩，銷售和資金回籠都成問題，幾乎成了資金的“陷阱”。從上面分析可知，家長式管理模式所能達到最佳規模是Q′，一旦超出了這一規模（也即民營企業的發展到了成熟期），家長式管理模式就會出現凈