論現代人力資源管理操作(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 員工人數不斷增多，組織結構不斷壯大，企業老板無法再去認識每個員工，更不可能去清晰評價每個員工對企業的相對價值，老板再也不可能根據自己的判斷去親自發放員工工資了，這時就需要將他手中的工資發放權轉移出來，轉移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢？這就需要在組織內部制定出既能夠代表企業高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系，以一套理性的管理權威來取代原有的老板個人權威，使企業從創業初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應該是企業從創業走向發展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關系到企業是否能順利越過管理陷阱得以持續性的健康發展。 成功實施必備條件 企業在明確績效考核導入時機后，還需要考察確保其成功實施的幾項必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。 天時：明確的戰略方向，有效的目標管理體系 企業進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達到改進績效的有效作用。績效考核是企業戰略落地的重要手段，而績效考核的指標分解過程也就是企業戰略目標在組織框架內邏輯分解的過程，因此，如果企業沒有戰略意識，或者企業的戰略目標含糊不清，那么必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業的整體發展目標。 企業有了明確的戰略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業管理PDCA完整循環中必不可少的兩個部分。通過對企業戰略目標在組織框架內的層層分解，不僅可以明確各業務單元的關鍵結果領域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動態發展的目標分解體系結合各崗位的靜態職責體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內的關鍵績效指標（KPI，Key　Performance　Index）及其權重。因此，績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套，同樣，目標管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運行狀況。 地利：有效的基礎是規范化管理平臺 企業在快速成長期的時候，都會感受到內部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業就是在這個階段過不了關，結果都各領風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因為企業內部缺乏有效的基礎規范化管理平臺，職責界定不清、流程運行不暢、規范執行不力，成為快速成長型企業的管理通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內發揮性能一樣。比如，如果企業沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產出分析提煉出關鍵績效指標。再比如，如果企業沒有對核心業務流程進行優化甚至再造的話，將無法把一項綜合關聯型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。 企業的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項比較重要的工作，需要企業能夠先期完成組織結構設計、工作職責分析、業務流程優化、管理規范制定等工作，以作為其順暢運行的基礎性管理平臺保障。 人和：“上下同欲者勝” 績效考核的實施首先要得到高層的支持，甚至需要相關高層人員的直接介入和推動，因為一個好的績效考核方案是一定要體現高層的價值取向的。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的“轉變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。只有當大多數員工都能認識到績效考核對企業和自身的價值的時候，企業內部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效考核方案本身才能真正達到“上下同欲者勝”的良好運行狀態。（三） 薪酬管理1．薪酬管理的內容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中，員工工資可以說是人們最為關心，討論最多的話題，因此也常常是最受重視的部分。但是，許多企業的勞資主管對工資的認識存在著不少混亂和誤區，實踐中也存在不少問題。 首先，對工資的功能理解常過于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的激勵功能。“上班拿錢”以成天經地義。不管上班有沒有履行其職責，有沒有給企業作出貢獻。獎金在相當大程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。 其次，分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。很多人習慣于計劃體制下的分配模式，一個系統、一個行業、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的分配方式都可能被視為“錯誤”而遭非議和排斥。 另外，盡管隨著企業改革的深入，許多企業的勞資主管以開始在工資制度上探索新的方法，但是在設計方案背離勞動力市場的價值規律，不能真正調動員工的積極性，甚至連企業急需的人才也留不住。以上這些問題，在很多企業中已經成為制約起發展的重要原因。對現代企業勞資主管來說，現代工資理論與設計方法是他們必須理解和掌握的。2．薪酬管理的意義 薪資實質上是一種交換：企業用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創造力及他們所創造的績效。一般說來，現代企業的工資具有補償職能、激勵職能、調節職能、效益職能。（1） 補償職能 勞動者在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償，才能得以恢復，勞動才能繼續。員工提供勞動得到的工資，通過工資取得消費資料，從而保證了勞動力生產和在生產。工資的這一補償功能前提是勞動。只有進行了勞動才能按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償。（2） 激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段，物質利益也仍是人們所追求的。人們的收入高低決定物質文化生活條件的好壞。而員工的收入主要來自收入。社會主義工資的計算方法是以勞動的質量和數量為依據的，這就決定了工資具有激勵職能。（3）調節職能 工資的調節職能主要表現在兩個方面，即勞動力的合理配制和勞動力素質結構的合理調整。在社會主義初級階段，客觀上仍然存在地區之間、部門之間、企業之間、職業之間的工作環境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別，也存在著勞動力稀少程度的差別。人們總是在物質利益的驅動下愿意到工資高環境好的地方就業。因此可以科學的運用工資這個勞動力市場進行經濟參數來引導勞動者向合理的方向流動從而達到勞動力資源的配置。同時由于產品結構、技術結構和產業結構的變化，對勞動力的素質結構的適應性也提出了越來越廣泛的要求，并且不短變化。因此，勞動力素質結構方面的供求失衡是經常的現象。在這種情況下，工資關系的調整就能從供求兩方面來調節勞動力素質結構，使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質結構合理化符合社會需要。（4）效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動這一生產要素的貨幣表現。由此可見工資就是必要勞動時間，員工不僅創造必要的勞動價值同時也創造了剩余勞動價值。因此，從表現上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經濟效應。雖然這是假象，但是正因為如此雇主才愿意以工資的形式進行投資從中獲利。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動是相等的他就不愿投資，就一定會停止雇傭勞動者（對企業來講就是要關廠）。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動力。從雇員的觀點看：薪資及其他報酬對員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標志，反映企業和社會對個人的評價；薪資及勞動報酬的有關政策也表明企業對員工 的承諾。 薪資實質上是一種交換：企業用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創造力及他們所創造的績效。從雇主的觀點看：薪資是推動企業戰略目標實現的強有力的工具, 工資對雇員的態度和行為有著重要影響，是使當前雇員利益與更為廣泛的企業長遠利益一致起來的有效工具； 對健全合理的薪資制度的要求，另外對于一個公司的員工工資的薪資標準應該符合一定的標準和要求。如公平性，這里面有外部公平既根據勞動力市場的薪資水平確定企 業薪資標準。內部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。合法性薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關最低工