一個白領基礎創業的經典之作-白領賣包子(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 點，從點到面逐漸展開。店鋪定位就是快餐，特色中式快餐，雖然和諸如蒸功夫、永和豆漿等等無法相提并論，但定位就是如此：快捷、健康、衛生、營養。很多顧客也經常和我說你要搞連鎖，我建議你在什么什么地方開店，在那里必火等等。顧客說的也是我想的，但我覺得目前的情況來看，還不適合馬上就做連鎖，因為我認為第一、我店里的產品結構還不是很合理很優秀；第二、還沒有真正做到標準化，我認為標準化是快餐連鎖化經營的必由之路也是唯一出路，這里面包含工藝標準化、設備標準化、流程標準化、人員培訓標準化和VI標準化這幾個重點標準化內容。我小店現在只能做到工藝、設備和VI標準化這三點（我小店的VI系統是我自己設計的，現在反應還不錯，東北話來講是“很打人”，因為我以前的職業經歷中就有過VI策劃、設計和實施的幾次成功經驗），在流程標準化和人員培訓標準化上是短板，如果這兩點能比較好的搞定，那我就開始做新店。還有就是搞加盟。我店里有好多顧客曾經問起過你能不能加盟以及怎么加盟，說實在的我并不想搞加盟，為什么呢？大家都知道，現在很多的加盟都是騙人的，收了錢就什么都不管了，或者是買給你高價的配料，拿走你大部分的利潤，很黑。最為重要的一點就是搞加盟因為不是自營店，總店對加盟方的質量控制是不是得力？如果不得力，那么還是造成了口味不一，甚至是加盟商為了獲取更大利益而采用一些其他辦法去不當得利，這些短期行為對品牌是很有殺傷力的，長春的朋友都知道曾經在長春很火過一段時間的一個連鎖加盟的包子鋪，就是因為如上我所說的幾點在幾年的時間內急盛而衰，現在大家口中聽到的是什么？很一般、低檔、不好吃等等這些詞，如果要這么做，就完了，如果你沒有控制加盟商經營質量的能力，同時你還貪圖加盟商的加盟費，在這個基礎上你去搞加盟，那么這無異于“殺雞取卵”，這是品牌自殺行為，是非常短視的。我認為搞加盟要具體如下幾個條件：第一要標準化，口味統一；第二要徹底地質量控制；第三要保證加盟商的投資安全，要對這個負責。這方面沈陽的“面對面”餐飲連鎖做的很好，他的加盟費也是奇高，并不是一般投資者能承受的。還有一個條件，雖然有些虛幻，但是認為這點要凌駕這三點之上，那就是作為加盟的總公司，你要在品牌的基礎上，不斷地對外界以及加盟店輸出你的品牌價值和品牌文化，這很主要。第二是秉承前一點來的，那就是必須的連鎖化經營，再此基礎上，我有個想法一定要實現，那就是做中央廚房。行業內的朋友們都知道這是什么含義。對連鎖化經營的快餐來說，有一點比較主要，那就是你各個店的口味是不是統一？顧客如果在朝陽店吃是一個口味，到高新店吃又是一個口味，那就不對了，應該如肯德基一樣，在那里吃都是一個口味，這就是口味的標準化和統一化，這受制于你的工藝標準化，同時很重要的一點還有廚師的問題。我為什么要做中央廚房，目的就是在于剝離廚師這個環節，必須擺脫廚師這個環節。有的朋友會說，開什么玩笑？開飯店沒有廚師怎么可以？我的回答是可以。這里面涉及到了更深一層的一個問題，那就是“標準化食譜”。我曾經和長春的一個五星級酒店的行政總廚探討過（他是我的一個好朋友的哥哥）這個問題，是可行的。中央廚房的設立還可以減少各店的后廚人員投入以及不必要的設備添置大部分的產品已經在中央廚房完成了，比如小菜等，配送到各分店直接入保鮮柜就可以銷售了，各店不用這方面的廚師了，節約了大量的人力物力，更重要的是節省了大量的寶貴空間。我記得好像是鄭州有個100放心早餐，就是用的這個模式，我認為這是中式快餐的一個非常好的模式。對上面的補充：　　為什么要擺脫廚師這個環節？因為如下幾點：第一，不同的廚師做出來的東西風格各異，口味上存在差別；第二，如果你店里的生意好了，廚師會和你討價還價，爭取自己的待遇和地位的提高，這也是為什么很多的飯店老板很懼怕廚師的原因：如果他摔了勺子，那意味著你的店要經歷一些曲折，這是我們不想看到的。我們現在經常能看到這樣的情況，那就是很多的店都依靠著一個廚師，不敢得罪他，有的時候甚至廚師“反噬”老板把老板開除，自己接了店，這樣的事情經常在我們身邊發生；第三，對連鎖快餐來講，要實現標準化，必須流程標準化，需要的是把廚師打造成流水線上的一個小環節，弱化他的存在，強調整體的協調和統一和對標準流程的嚴格執行，要對廚師隨時走人做好準備工作，這就是流程標準化的意義所在。中式快餐連鎖是我的必由之路，其實這個投資并不大，以店養店就完全可以，付出的是辛苦和不斷的思索創新。一個店養出一個店稍微時間長一點，但兩個店養出一個店那時間可就短多了，要節省一半時間，類推一下，結果是開店的速度越來越快，是一個呈現加速度進行的過程。當然，這個過程中肯定充滿了艱辛和風險，怎樣通過管理來控制風險，提高單店產出和投資收益最大化這就是后話了，而我現在要做的就是做好這個點，發展連鎖。　　有時候夜深人靜，自己靜下來的時候，想想現在的付出和所得，還是很值得的，我一直認為人必須要做點自己喜歡做的事情才行，對我現在來講，得到絕大多數顧客的認可就是我最開心的事。還有一點，就是我開店以來一直思考的問題：那就是很多的餐飲店為什么從一開始經營上就不對勁？為什么干了一段時間就黃掉了？我總結了一下，不知道對不對路子，請諸位這方面的朋友一起研究和指點一下。大家都知道選址很重要，這是成功的一半，這點我承認。但也有很多的人選址非常好，但干了一段時間也干不下去了，為什么呢？或者很紅火的店卻要低價出兌？咱們先刨除選址的愿意不談，因為這都是外部的原因，我覺得做餐飲很多做不下去的原因最主要的是內因。內因就是自己內部的原因。我覺得不論是做快餐還是其他餐廳，產品結構是最主要的，這是第一點。但很多的老板往往忽視這點，他們看中的是每天的營業額，每天的流水。營業額上不去了，就要找原因，很多的原因都找到外部去了，比如天氣啊什么的影響，其實這個原因我覺得在內部。還有的老板成天像個守財奴，天天在收銀臺里面呆著，或者把收銀卡的賊死，生怕自己的錢在這里漏掉。其實我覺得這大可不必，為什么？原因在后面說?！　∩厦嬲f的是第一點產品結構。在這里要插一個小話題。我相鄰的一個朝鮮族飯店的老板我們關系不錯，夏天的時候有一次聊天，他提到了他店里的廚師他想開除，換個新的。當時我問他，我說你做過你店里的菜品分析沒有？有沒有相關的數據？他說什么數據??？我說也就是每天你后廚或者前臺給你統計的每日點菜數量和品類的統計？他說沒有，接著問為什么要這個數據統計??？我說你店里的菜譜是不是一直都不換？很長很長時間都是這樣的？他說是啊。我跟他說其實我10年前就在他家店吃過飯，那時候他還不是這里的老板，那時候的菜譜和現在的基本一樣，我說，你不能這樣，這是絕對的墨守成規，這樣不容易發展，比較守舊。正常的方式應該是這樣：后廚每日統計好數量和單品數量，每日匯總，在月底你可以清楚地知道每道菜的出品總數量，依據這個數量做排名，4.。這樣排下去，之后選擇后面的幾個點的最少的菜品堅決革命，換成新菜，推陳出新，菜譜的形式可以不變，但內容要做調整。這樣結構性調整的結果是排名靠前和靠后的之間的差距不是很大，這樣的變革才能讓顧客永遠對你有新鮮感覺，同時還能保證對你的前幾名保持持續的熱情?！　∽兏锉仨毷浅掷m性的。產品的結構性調整對整個產品鏈的健康發展至關重要。第二點是內部管理。我認為這是第二的。我有個小學同學在日本東京開中餐館，他很久以前對我說過，你知道為什么很多的紅火的餐館要低價出兌么？因為他們控制不住成本，賣的越多就賠的越多，最后一算賬傻眼了：賠本。干不下去了所以出兌。我個人覺得內部管理包含兩個方面，一個是人員管理和培訓，另外一個非常重要的就是成本控制。人員管理和培訓方面我的店里做的不好，非常不成形，這是一個短板，是我亟待解決的一個問題，尤其是在餐廳連鎖化之后，這點非常的重要，這不僅是涉及到企業形象的問題，也是一個