圓滿溝通技巧與人際關系處理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 都沒有自我超越的欲望，安于現狀，則不但共同愿景不可能構建，即使有了也將失去它巨大的激發能量。 一般而言，能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為只有通過不斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和愿望的不足，才能發現自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標和愿望。人一旦停止了學習，也就停止了向更新更高目標追求的可能。組織成員要形成自我超越的內在動力，首先也在于不斷地學習，前文所述的團隊學習的目的之一，在某種意義上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊產生一種自我超越的內在機制。 1．3 構建共同愿景的基礎及步驟 現代組織共同愿景構建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上 產生或構建組織的共同愿景，才可能有具體構建的步驟。 1．3．1 構建共同愿景的基礎 1．組織文化的功能。 組織文化作為構建共同愿景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與 顯形結合并散落于組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內在構造的要求相一致。組織文化有如下五項基本功能： (1)導向功能；所謂組織文化的導向功能；指的是組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化的導向功能具體表現在兩個方面：一是對組織成員個體的思想行為起導向作用； 二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。組織文化之所以會有導向功能，是 因為一個組織的組織文化一旦形成，就會建立起自身系統的價值和規范標準。當組 織群體成員在價值取向和行為取向與組織文化的系統標準產生悖逆現象時，組織文 化將發揮導向作用。但這種導向是通過組織文化的塑造來引導員工的行為心理；使 人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺WT愿地把組織目標作為自已追求的目標。日本松下電器公司的企業文化精髓即著名的“松下七精神”包括：產業報國，光 明正大，和親一致，積極向上，禮節廉讓，順應同化，感恩圖報。這對松下員工的價值取向和行為取向起到了很大的導向作用。 (2)約束功能?，F代組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控 制。日本的家庭婦女早已習慣丈夫在公司里加班加點干到深夜，有時發現丈夫早回 家反而覺得奇怪，認為一定是丈夫在公司中犯了錯誤，她還催促丈夫在公司要努力工作。這里可看到公司文化氛圍對公司員工及家屬的影響。 ‘(3)凝聚功能?，F代組織文化的凝聚功能是指，當一種價值觀被該組織員工共 同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創造的群體意識，它所包含的價值觀、組織精神、組織目標、道德規范、行為準則等內容，均寄托了組織成員的理想、希望和要求，關系到他們的命運和前途。組織成員由此產生了“認同感”，樂于參與組織的事務，發揮自己的聰明才智，為組織作出自己的貢獻。日本的全面質量管理的全員性可以說正是在這種條件下誕生并取得成功的。組織文化的凝聚功能還反映在組織文化的排外性上。對外排斥可以使個體凝聚在群體之中形成命運共同體，日本企業的競爭力強與此不無關系。 (4)激勵功能。現代組織文化的激勵功能是指組織文化具有使組織成員從內心 產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。組織文化把尊重人作為它的中心內容， 以人的管理為中心。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是 被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。而且，組織文化給職工多重需要的滿足，并能對各種不合理的需要用它的軟約束進行調節。所以，積極向上的思想觀念及行為準則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵的一把標尺。 (5)輻射功能。現代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。例如，美國的以“S”標志的喜來登管理集團在全世界有500多家飯店，該集團“一切從小處著眼，對顧客服務無微不至”的企業精神輻射到全世界，成為許多企業學習的標準。2．組織文化的創設。 組織文化具有的五大功能為構建組織共同愿景創造了良好的基礎，所以從更廣泛的意義上來看，構建組織共同愿景首先要創設良好的組織文化。許多專家都認為現代組織文化有四個層次，五個要素，但我們認為可以將其分為兩個方面：一是現代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化；一是現代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。就共同愿景的構建需要來看，組織文化的創設重點應放在所謂的內文化方面上來。這種內文化的創設，主要由三個部分組成：組織價值觀、組織精神和組織制度設計。 (1)組織價值觀的形成?，F代企業的價值觀念是企業在追求經營成功的過程中所推祟的基本信念及奉行的行為準則，亦即企業為獲取成功而對其行為作出的價值取向。那么基本信念又是什么呢?基本信念實際上就是本位價值，主要是指；種被企業職工所公認的最根本最重要的價值，并以此作為價值評價的基礎。 在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經營利潤合理價值觀，企業社會互利價值觀。最大利潤價值觀是指企業的全部管理決策和行為，以及全體員工的行為都必須從獲取最大利潤這一標準來評價，符合的就值得推崇，是好的；不符合的則是不好的，要加以約束。經營利潤合理價值觀是指企業成功的標志不在于一時的利潤最大，而在于合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現，凡符合企業長遠發展，又帶來合理利潤的一切行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業社會互科價值觀則是當代企業興起的一種價值觀，它傾向于在確定的利潤水平上把職工、企業、社會的利益統籌考慮，即把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。 從西方企業價值觀的演變中可以看到，一個企業價值觀的形成至少有以下幾個要素： A．時代的特征?，F代企業價值觀的構成離不開企業所處的時代特征。在資本主義自由競爭和原始資本積累時期，企業自然傾向于追求利潤最大，因為只有利潤最大才可能生存發展，而為了利潤最大就會有各種攝錢行為，不然就可能被淘汰。而在資本主義渡過經濟起飛階段，市場規則逐步完善的情況下，尤其是在認識到員工不是一個會說話的工具后，企業的價值取向就不再是簡單的利潤最大，而是企業的長遠發展。當然，從利潤最大到企業長遠發展的價值觀轉換與企業制度轉變為公司制有很大關系。因為在投資者(業主)直接經營企業時；在其利益驅動下，他必然希望利潤最大；而法人治理的公司則不然，只有公司長遠發展，才符合公司各方的利益。因此，現代組織的價值觀被印上了深深的時代烙印。例如，在人們追求時效時，麥當勞不就推出了一分鐘銷售的觀念和方法嗎? B．經濟性?，F代企業依然是個經濟組織，它賴以生存的基礎是有效利用資源，盡量推出令社會滿意的產品。如果在企業的價值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的。因為價值觀是行為準則，如果不把成本效益的觀念納入價值觀中，如何來評價企業的行為和員工的行為，如何來引導員工的行為呢?所以現代企業的價值觀一定含有經濟性方面的內容。當然，具體怎么表達則是另一回事?！耙磺袨轭櫩汀?，這么一個價值觀，從表面上看并無經濟的含義，實質上其背后仍有深刻的經濟動因，因為對顧客服務周到，顧客才更愿意購買你的商品或勞務。 C．社會責任感?，F代組織是現代社會中的一個成員，社會與組織是密切相關的，因此，那種把組織凌駕于社會之上，只要求社會為組織提供服務，而不講組織對社會應負責任的價值觀已不為社會公眾所認可，也有悖于現代社會的發展。現代企業價值觀中通常會有企業社會責任感的觀念，并作為企業和員工行為的準則之一?！耙磺袨榱祟櫩汀边@樣一個價值觀，也包含有社會責任感的意思。保證質量可靠本身就是一種社會責任的履行。 現代組織價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深入組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，并在日常的生產經營活動中加以貫徹和體現。正如美國著名管理學家托馬斯J彼得斯和小羅伯特H沃特曼在《追求卓越》一書中寫的那樣：出色公司的“價值是由最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的，而且它們是全公司上上下下所透徹了解并深入全體人員心中的東西”。 (2)組織精神的創設。組織精神是組織員工群體在長期生產經營中形成的一種信念和追求，是組織基于自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為使組織獲得更大發展，經過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化，它用簡潔明了的語言，表現出組織在一切行為和一切觀念中的主導意識，體現了群體的價值取向。 企業組織精神應有其個性特征，而不是干篇一律的“團結、進取、求實”，因為企業精神是某個特定企業的追求，是該企業的精神面貌。美國IBM公司的企業精神“IBM就是服務”，就是根據公司主營計算機的行業特點，并綜合了企業宗旨和價值觀提煉出來的。因為就電腦開發研制而言，軟件開發、人員培訓、周到維修要比單純出售設備重要得多，其競爭也更為激烈。IBM公司正是根據這一特點，確立了以服務為內涵的企業精神。 企業精神又應具有民族文化和時代的特性，這是因為在管理的創新上若不結合 本國的文化特點和社會特點，則多半是不能成功的。日本企業管理目前之所以獨樹一幟，是與日本企業在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當大關系的。日本日立公司所樹立的“日立精神”，即“和、誠與開拓者精神”，就體現了現代意識與日本文化的巧妙糅合?！伴_拓者精神”是一種勇于創新的現代意識；“和、誠”則體現了日本的民族文化，“和”是指企業內部廣開言路、上下和諧、團結一致，“誠”是指企業以謙誠的態度取信于社會與顧客。 組織精神需要用簡明而寓意豐富深刻的語言來表述，這種表述要符合以下要求：具有組織個性；符合時代與民族特點；體現組織價值觀；寓意深刻；便于宣傳與記憶。上海易初摩托車有限公司經過廣大員工反復討論，根據公司的主導產品是“幸福牌摩托車“和摩托車與人民日常生活密切相關的特點，并根據公司的價值觀以及中國的國情，提出了體現富有鮮明個性的企業精神表述：“創造幸?！?。該公司是這樣來解釋他們的企業精神的： “創造幸?！笔菐状弦兹藶橹餐瑠^斗的目標，在創造幸福摩托的艱難歷程中，凝聚著歷代上易人和諧一致、精益求精、勇于創新、勤奮務實的優良傳統，這種傳統是上易人風范的體現，是不斷創造幸福摩托新品質的保證。 “創造幸?！庇质切乱淮弦兹瞬粩嘧非蟮乃枷耄麄冇米约旱碾p手為全社會創造安詳美好的幸福生活，同時又創造自身和家庭的幸福生活，在創造幸福生活中實現自己的理想和追求。 “創造幸?！币蠊締T工在生產幸福牌摩托車時，講質量，爭速度，創效益，時刻想到用戶的利益、安全和幸福，從而提高企業的信譽‘提高華業在社會上的地位和價值，從而實現自身的價值。 (3)組織各項制度建設。現代企業制度并不是一個簡單的產權關系界定問題，它還包括反映法人治理結構的領導體制、組織機構及企業內部的各種管理方針和規范。這些雖然并不由企業文化所決定，但在它們根據該企業特點及領導者風格具體形成時，會帶上企業文化的烙印，領導制度、管理方針和規范等尤其如此。 組織領導體制是組織領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種意義也是組織價值觀的一種表現。領導方式有多種多樣，正如美國管理學家R．R.布萊克、J．S．莫頓在《新管理方格》中所指出的，至少有鄉村俱樂部式、協作管理式、組織人管理式、貧乏的管理式、權威與服從式等。管理者選擇哪一種進行管理實際上體現了個人的價值觀和偏好，反映了他的文化修養、知識結構及個人性格，而這與企業的文化氛圍是一致的。當組織領導方式主要是權威與服從式時，就不會提出“和為貴”的組織價值觀。 至于領導結構和領導制度，雖然它們反映了企業生產經營和管理的要求，但依然會在具體的構造中反映出企業價值觀、企業精神的內涵。德國企業的領導結構與其他國家企業的領導結構不同，德國企業是在長期發展中形成的，反映出德國文化教育下德國企業的價值觀。 組織的組織機構是組織為了有效配置資源，以便達到組織既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。如果把組織視為一個生物有機體的話，那么組織的組織機構就是這個有機體的骨路。組織的組織機構的構建除了受到領導體制的影響外，還要受到組織環境、組織目標、組織生產技術以及組織成員的思想文化素質的約束和影響。其中，領導體制中的領導方式對組織機構的影響相當大，因為組織機構并不是一旦固定就一成不變的，領導方式變換就可以導致部分機構的變化以適應前者。所以從這些因素來看，一個組織的組織機構的設置是一定的組織文化特質的反映。事實上，分權式組織機構一定與重視發揮人的積極性和創造性的組織價值觀有關，而集權式組織機構則一定與強調嚴厲、紀律、統一集中的組織價值觀有關。 企業管理方針與制度是現代企業組織為達到企業目標，在生產經營管理活動中制定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定和條例，具體包括人事、生產管理、經營、分配等方面的一切規章制度。企業管理制度是幫助實現企業目標的有力手段，它是企業員工應遵守的準則，能夠使員工個人的生產經營活動符合企業要求。然而，企