余世維-成功經理人培訓課程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 超級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發現我這個說法的真實性。我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每個人可能都達到指定的業績。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績，但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。錯誤13企圖操縱員工 企業的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。 前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。2． 管理的目的就是使企業持續下去——即使我們沒在現場也一樣。3． 產生利潤是使企業生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6． 經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態為處理對象。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。在這些觀念中，我曾強調一個人的表現與他的思考方式（或他的態度）發生直接關聯。身為經理人，我們可以改變員工的態度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。當人際環境發生任何變化時，態度也隨之改變。由于你是員工環境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。這造成的影響遠比條件或環境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本信念總是經常浮現，對他的行動作出最后決定。 第二章領導智商(IQ)第一節 更好、更快、更省 置身九161。年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一蹶不振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產業年度報告” 一九六161。年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：優良迅速低廉任選兩項！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說：“如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。”那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之后，由于世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量制造的產品，因此這種做法相當奏效。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來沖擊，例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但要長期在任何市場上真正占優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。建立新傳統 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產周期與成本提高顧客滿意程度同時企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是：1． 以內部為導向（internally driven）2． 以職務為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導（management centered）P 新傳統之一：顧客導向 當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時，這個企業就是個“內部導向”（internally driven）的企業。一個內部導向的企業，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制造者一樣。相對而言，成功求變的企業都以“顧客導向”（customerdriven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。P 新傳統之二：銜接斷層大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序（process focused），而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。圖22 變動型組織作業程序1作業程序2作業程序3作業程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統之三：員工參與 除了內部導向、以職務為重心之外，大多數停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識不夠2． 動作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準5． 時間不夠多6． 能正確掌控的事務不足7． 無法使企業免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。 讓員工參與，是有系統地努力培養非管理階層的知識、技能和承諾態度，并使他們因而受惠。由于非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。今天，企業界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統管理者，會全然失去控制權力。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于改進這三點牽涉到龐大資源的運用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業程序，以及大規模縮減生產周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。P 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。例如： 一名會計經理和手上幾名科長，一起設計一套復雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔這項責任才放手。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關的決策。P 破解難題型團隊（ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。例如： 一名制造部門經理，得知公司有一連串引進某個新產品的計劃，就派一支團隊研究生產這項產品所需的空間與設備，并計劃將作業現場重新配置，以配合產品的生產。P 跨越部門型團隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監督、改善橫跨不同部門的作業程序，并使這些程序標準化。例如： 一家批發配銷公司認定，對顧客最有利的作業改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。于是，訂單登錄、訂單處理、發票、盤存控制和發貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節省時間的改進程序。P 自我督導型團隊（SelfDirected Teams） 少數組織會成立自我督導或自我管理的團隊。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。例如： 一名雜志發行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業、分配資源、追蹤截稿進度的工作。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續為這個團隊的整體表現負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。第二節 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現，這類管理者發現并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。這是一項重大的社會發明，其重要性大到不容任何關心長期生存與發展的組織所忽視。——摘自美國職業研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。但是，對于把大半時間用來發展穩固組織控制系統的領導者來說，現在的世界變得太快也太不可預測了。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。年代，以垂直階層組織經營福特汽車的方式，來管理現代組織了。”他把有競爭實力的公司，比作善用風力的帆船，繼續說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉那里，你就心須擁有一個可以調整帆向的組織，來配合市場情況。” 對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩定性，還要注重加強組織的彈性。以控制為導向的傳統領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統觀點團隊觀點領導者最重要的工作是：維持控制大權。領導者最重要的工作是：預期變動發生。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協助團隊預知并準備迎接外界持續變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業前途。如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學說傳統的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。傳統組織團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目工作內容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓練（crosstraining）被視為無效率混合訓練是常規大部分資訊是“管理階層的財產”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓練著重在技術方面要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續不斷地學習冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經