現代管理心理學培訓課程doc(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 獎酬。2 負強化：預先告知某種行為不符合要求，防止發生令人不愉快的事件，使職工按所要求的方式行事。3 自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。4 懲罰：以某種帶有強制性的、威脅性的結果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發生的可能性。三 有效獎勵的實施辦法 ★★★1 創造有效獎勵的心理氣氛2 獎勵對象要有真正的先進型，名副其實3 獎勵要注意時效性 即時反饋 4 獎勵的內容應該多樣化5要制定一項長期的獎勵計劃6 獎勵的標準要更新四 有效懲罰的實施辦法★★★1 懲罰與批評的形式要多樣化（1）直接批評 （2）間接批評 （3）暗示批評 （4）對比批評（5）強制批評 （6）商討批評 （7）分段批評2 懲罰時要做到嚴格＋情理（1）既要堅持原則，又要做到嚴中有情、有理，使其心服口服（2）必須持有善意，學會以理服人（3）處理要適當，輕重適宜（4）對所有被罰者要一視同仁，不能厚此薄彼（5）要強調冷靜對待，以冷處理方式為宜167。6．3 內容型激勵理論與管理一 需要理論與管理（一）馬斯洛需要層次理論的內容和觀點人類形形色色的需求，可以按它們發生的先后次序分為5個層次（1）生理需要（Physiological needs）這是人類生存所必需的一種基本需求，包括食物、衣服、住所等。“衣食足而后知榮辱”。（2）安全需要（Safety needs）保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）愛的需要（Social needs）友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。（4）尊重需要（Esteem needs）內部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注等。（5）自我實現需要（Selfactualization needs）成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要。需要各層次間的關系：（1） 這五個層次按其重要性逐級上升，形成一個從低級需求向高級需求發展的階梯。（2）同一時期內，可以同時存在幾種需要，每一時期內總有一種需要是站支配地位的。（3）一個人只要存在需求，也就存在激勵的因素；如果一個人沒有需求，也就沒有什么因素能夠去激勵他；如果已經被滿足的需求也不再具有激勵作用。（4）人的需要還帶有發展的、動態的性質。同年齡和地位的發展變化，以及社會發展的不同時期有關。3 管理者對不同層次需求的激勵措施第一級：生理需求，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫療檢查、娛樂等。第二級：安全需求，如享有優先股權、保險、職業穩定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級：社會（歸屬）需求，如被邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級：尊重（自尊）需求，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務等。第五級：自我實現的需求，如帶薪休假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔教學任務、承擔指導任務等。4需要層次理論對管理的意義【1 】滿足不同層次的需要；【2】．滿足不同人的需要5 需要層次理論的評價 ★★★優點：1 首先，從心理學的發展歷程來看，人本主義心理學批判行為主義的外因決定論和精神分析的本能決定論，強調人與動物的差異，強調人的價值、人的內在因素和人的特殊性。2 其次，從其內容來看，需要層次理論具有兩重性。（1）激勵理論在很大程度上直接或間接立論于人的需要。（2）馬斯洛五個層次的基本需要，在我國勞動人民中也同樣存在。局限性：1 馬斯洛的需要理論強調個人需要，以私利為出發點。2 馬斯洛的需要理論絕大部分談的是人的自然需要。3低水平未滿足時，高級水平的需要也是可以發展的。二 阿德佛需要層次理論的內容和觀點 ★——美國耶魯大學組織行為學教授阿德弗（一）內容：三類，即生存需要、相互關系需要、成長需要，命名為ERG理論。奧德弗認為：三種需要間沒有嚴格的界限，它們是一個連續體而不是層次等級，它既可“滿足——上升”而且也可能“挫折——倒退”。 ERG理論除關于需要的分類外，還包括三個基本觀點：第一，各個層次的需要受到滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。第二，較低層的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要。第三，如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿（二）兩種需要層次理論的比較 ★★異同：見P145三 成就需要理論與管理美國的管理學家麥克利蘭（David McClelland）提出的三種需要理論，又稱成就需要理論。（一）內容： 成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。 權力需要：影響或控制他人、且不受他人控制的欲望或驅動力。 歸屬需要：建立親密友好的人際關系的愿望，即尋求被他人喜歡或接納的一種愿望。（二）關于成就需求和工作績效的關系的研究結論1 高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋、和中等冒險的工作環境。2 高成就需要者并不一定是一個優秀的管理者。（目標和管理是兩回事）反之，也是一樣。3 歸屬需要、權力需要和管理的成功密切相關。 4人的成就需要可以通過培養來提高。（四）成就需要的培訓1 開設發展成就動機的訓練班2 進行心理測驗培訓的結果說明，人的成就動機，是受遺傳、環境、教育三種因素交互作用影響的。最有效的激勵莫過于讓下屬意識到是在為自己工作。四 雙因素理論及其在我國的應用★★★（一）雙因素理論的內容與觀點——美國行為科學家赫茨伯格（二）雙因素理論的內涵 保健因素與工作環境有關的、完成工作的必要因素。具備時消除不滿，但不能引起工作積極性，不具備時引起員工不滿。監督方式、公司政策、工作條件（好、壞）、工資待遇（高、低）、人際關系（與上級、與同級、與下級）、地位、保障等激勵因素與工作內容有關的，能激勵良好工作績效的因素。具備時引起強烈的積極性與滿足感，不具備時不會引起強烈不滿。成就、認可、工作自身、責任感、發展、成長、賞識、進步等等。A．領導對員工的賞識；B工作本身（三）雙因素理論在管理中的應用讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工。要想激勵員工，就必須強調成就感、認同感、工作本身的價值、責任感以及個人成長。1 西方：注重多樣性和差異性在組織中, 保健因素的滿足可以使員工消除不滿意的感覺。而激勵因素的滿足卻可以使員工產生滿意感。 激勵因素由于是來自工作本身,屬于內在激勵,容易使員工得到深刻而長久的激勵。 2 我國：1 首先要正確識別與挑選激勵因素2 注意保健因素，使員工不至于不滿。相安無事，只能是守業者3 利用激勵因素激發員工的工作熱情，創造出一流的工作業績。才能做創業者五 內容型理論的相互關系★★★ 見p157 Chapter 7 激勵理論與管理（下）——過程型激勵理論 一 期望理論的一般概念 ——佛隆 在《工作與激勵》中提出★★★（一）內容這一理論認為，人的固定要求決定了她的行為和行為方式。工人的勞動是建立在一定的期望基礎上的。（二）公式： 激勵力量＝∑效價期望值 （Motivation =∑ValueExpectancy）（三）期望理論的基本變量——效價和期望值1 效價指個人對他所從事的工作或所要達到的目標的價值估計。（它對我重要嗎？）效價有正負零之分，但是其意義只是大小，高低之分。2 期望值（期望概率）是指個人對某項目標能夠實現的概率的估計。即被激勵對象對目標能夠實現的可能性大小的估計。二 期望理論的VIF模式 模式圖見P162（一）工具性(( Instrumentality: I )，指個體對某一水平的績效（組織目標）將使自己獲得某一報酬的相信程度。（二）期望理論著眼3種關系:努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。績效－獎勵關系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度。獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。三 期望理論在我國的應用1 獎金的激勵作用：獎金的發放與績效掛鉤2 恰當地運用獎勵，更好地調動員工積極性(1)獎勵的針對性。(2)獎勵的制度性。(3)獎勵的靈活性。167。7．2目標理論與管理一 目標行為的心理分析（一） 目標的激勵作用 在心理學上，習慣把目標成為誘因。合適的目標能夠誘發人的動機，規定行為的方向。由誘因誘發動機，再由動機達成目標的過程就是激勵過程。（二） 目標的期望與抱負水平1 目標的期望目標，也就是人所期望達到的成就和結果。2 目標的抱負水平抱負水平，又稱志愿水平，指將工作做到何種程度的心理需求，這是個人從量的角度來考慮目標的高低。 現實的 和理想的 學生學習 預先確定目標二 目標管理法——美國的德魯克（一）目標管理法的概念目標管理（management of objectives, MBO）是一種管理技術。其實質是一種管理激勵技術。創始人是美國的德魯克，他的《管理的實踐》（1954）一書是今日目標管理的先驅。他在這本書里首次提出“目標管理”的概念，并把重點放在各級管理人員中間。（二）目標管理法中目標的概念和屬性1 目標管理法是指設置目標，在管理過程中運用這些目標，并以這些目標鑒定個人和組織的工作的整個過程。這些目標是在上下級聯合參與下制定的，下級的工作是根據其實現這種目標的程度來評價的。2 目標的屬性（1）目標的具體性。（2）對目標設置的參與。推銷 不完整的設計作品（3）目標過程的反饋。（4）職工們為實現目標而相互競爭。（5）目標的困難性。適度困難，增強挑戰性（6）目標的可接受性 3 目標管理法的過程（具體做法）：三階段（1） 目標的設立（2）過程管理（3） 對照既定目標來考評效果，并討論未達成目標的原因。（三）對目標管理法的評價（了解）優點：1 迫使人們事先制訂計劃2 目標管理過程含有反饋環節，能保證上下級之間對于下級要完成的人物取得一致的意見，這是達成目標的可靠的基礎。3 承認員工的個人差異，并允許每個人各自設置自己的目標。4 下級參與目標設置，容易增進他們對目標的理解和接受目標的程度。5 目標管理有系統控制的辦法，能使實際的工作成績與目標的偏差受到定期和系統的考評。6 企業利益與員工利益便于統一。缺點：1 有時很難設置具體目標。2 固定的目標可能會給整個體制帶來僵化性，缺乏靈活性。3 管理人員認為浪費時間，文字工作和文件繁多加重了行政管理的工作量。4 由于目標管理重視的只是具體的、量化的目標，容易忽視一些定性指標，如創造性，靈活性等。5 需要各級領導一致認同，否則實行起來效果甚微。167。7．3公平理論與管理一 什么是公平理論★★★美國行為科學家亞當斯于20世紀60年代提出的一種激勵理論，側重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響問題。（一）內容公平理論是指，人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相等的人的貢獻與報酬進行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。（二）員工產生公平感的條件和變量 公式：OP / IP = OO / IO 其中：OP：對自己（或自己現在）所獲報酬的感覺 IP：對自己（或自己現在）所投入量的感覺（貢獻）OO：自己對別人（或自己以前）所獲報酬的感覺IO：自己對別人（或自己以前）所投入量的感覺（三）通過比較，公平理論認為：1 員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。2 一個人對自己的工作報酬是否滿足，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬相對值的影響。公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型()(1) 自我－內部：員工自己在同一組織內不同職位上的經驗，比如今年和去年的比較。 (2) 自我－外部：自己不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。 (3) 別人－內部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。 (4) 別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。 3 需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時才會心情舒暢，努力工作；否則就會牢騷滿腹，消極怠工。（四）不公平的后果及消除方式不公平的可能后果1 個體可以采用增加或減少投入以達到其所認為的公平水平。2 個體可以通過改變其產出以恢復公平感。3 個體可以對其投入與產出進行心理曲解。4 離職或者調離。5 通過更換新的參照物以減弱公平感。（如比上不足，比下有余）6 個體可以對他人的投入和產出進行心理曲解。員工消除不公平感的方式1 謀求增加自己的報酬2 謀求降低他人的報酬3 設法降低自己的貢獻4 設法增加他人的貢獻5 另換一個報酬與貢獻比值比較低者作為比較對象。167。7．4中國激勵理論與模式一 同步激勵理論簡稱為S理論，是我國社會主義初級階段的主要激勵理論與模式，是一種宏觀激勵理論。激勵力量＝∑f(物質激勵精神激勵)公式表明，只有物質與精神激勵都處于高值時才有最大的激勵力量。有一個維度較低時，就不能獲得最佳的激勵力量。同步激勵論強調，物質與精神激勵、人的自然和社會需要時統一的，互為前提與條件，應該統一、綜合、同時運用。二 公平差別閾的理論模式與分配改革的方向（一）公平差別閾的理論模式當人們要將自己所作的貢獻和所得的報酬，和一個和自己條件不等的人進行比較時，如果兩者之間的比值保持適宜的差別，雙方才能有公平感。（二）公平差別閾的概念 公平差別閾，指能使兩個條件不相等